home / leiderschapsontwikkeling / directie ondernemers / organisatiefasen / knelpunten organisatie / organisatie binnen gericht

Organisatie te veel naar binnen gericht?

Een organisatie kan zo druk worden met zichzelf dat de buitenwereld langzaam uit beeld raakt. Overleggen, procedures, interne belangen en onderlinge afstemming krijgen steeds meer aandacht, terwijl klanten, marktontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden minder vaak het gesprek bepalen. Dat is een herkenbaar knelpunt binnen groeiende en veranderende organisaties.

Naar binnen gericht zijn is overigens niet per definitie verkeerd. Iedere organisatie heeft interne structuur, overleg en afspraken nodig. Het wordt een probleem wanneer de interne organisatie belangrijker wordt dan waarvoor het bedrijf bestaat. Dan kan een organisatie intern heel druk zijn en tegelijkertijd steeds minder goed aansluiten bij klanten en markt.

Waaraan herken je te veel interne gerichtheid?

Een organisatie die te veel naar binnen kijkt herken je niet aan een enkele vergadering of procedure. Het gaat om een patroon. Medewerkers zijn vooral bezig met hoe zaken intern geregeld zijn en steeds minder met het resultaat dat daarbuiten moet worden bereikt.

• Interne procedures krijgen regelmatig voorrang op de behoefte van de klant.
• Er wordt veel gesproken over hoe iets intern moet en weinig over wat klanten werkelijk ervaren.
• Medewerkers zijn overtuigd van de kwaliteit van hun werk, maar weten weinig over de waardering door klanten.
• Klachten worden vooral administratief afgehandeld en onvoldoende gebruikt om te leren.
• Afdelingen verdedigen hun eigen werkwijze of belang.
• Besluitvorming duurt langer doordat veel mensen of lagen betrokken moeten worden.
• Nieuwe ontwikkelingen in markt, technologie of klantgedrag krijgen onvoldoende aandacht.
• Er ontstaat steeds meer overleg zonder dat duidelijk is wat dat voor klanten of resultaten oplevert.

De klant moet zich aanpassen aan de organisatie

Dat vind ik zelf een duidelijk waarschuwingssignaal. De klant heeft een vraag, maar krijgt vooral te horen hoe de organisatie werkt. Het formulier moet anders worden ingevuld, de aanvraag kan alleen via een bepaald kanaal of een medewerker kan iets niet oplossen omdat een andere afdeling erover gaat.

Natuurlijk kun je niet iedere wens van iedere klant honoreren. Maar wanneer je voortdurend uitlegt waarom iets intern onmogelijk is, kun je jezelf afvragen of de interne organisatie niet te belangrijk is geworden. Procedures horen het werk te ondersteunen. Ze zijn niet het bestaansrecht van de onderneming.

Hoe ontstaat een naar binnen gerichte organisatie?

Er bestaat zelden een enkele oorzaak. Vaak gaat het om een combinatie van groei, gewenning en het langzaam verliezen van contact met de buitenwereld. De organisatie wordt groter en heeft meer structuur nodig, maar die structuur krijgt steeds meer gewicht.

Ook succes kan een rol spelen. Wanneer een bedrijf jarenlang goed heeft gepresteerd, ontstaat gemakkelijk de gedachte dat de eigen manier van werken bewezen heeft dat zij goed is. Maar klanten, concurrenten en technologie blijven veranderen. Wat gisteren uitstekend werkte hoeft morgen niet meer voldoende te zijn.

De organisatie vergeet waaraan zij haar bestaansrecht ontleent

Dat klinkt misschien zwaar, maar uiteindelijk bestaat een commerciële organisatie omdat klanten bereid zijn voor haar producten of diensten te betalen. Een maatschappelijke organisatie heeft eveneens een buitenwereld waarvoor zij iets moet betekenen. Wanneer medewerkers dat verband nauwelijks meer ervaren, kan de eigen organisatie vanzelf het belangrijkste referentiepunt worden.

Dan gaat het gesprek niet meer over de vraag of de klant goed geholpen is, maar vooral over de vraag of de interne procedure correct is gevolgd. Beide kunnen belangrijk zijn, maar de verhouding moet kloppen.

Management kan zelf ook naar binnen gericht raken

Het is te gemakkelijk om interne gerichtheid alleen bij medewerkers neer te leggen. Directie en management kunnen hetzelfde patroon versterken. Zij kunnen veel tijd besteden aan interne rapportages, overlegstructuren, reorganisaties en onderlinge afstemming terwijl er weinig rechtstreeks contact is met klanten, leveranciers of ontwikkelingen in de markt.

Naarmate de organisatie groter wordt, kan bovendien de afstand tussen management en medewerkers toenemen. Dan ontstaat het risico dat leidinggevenden niet alleen verder van de klant, maar ook verder van de dagelijkse praktijk van hun eigen organisatie komen te staan.

Management dat niet meegroeit kan het probleem versterken

Bij groei komt er vaak een managementlaag bij. Dat kan noodzakelijk zijn, maar wanneer de rol van management onduidelijk blijft kan er juist extra interne drukte ontstaan. Managers gaan controleren, rapporteren en afstemmen zonder dat duidelijk is welke verantwoordelijkheid ze werkelijk dragen.

Dan wordt professionalisering gemakkelijk verward met meer overleg en meer controle. Dat raakt aan het bredere knelpunt van management dat onvoldoende meegroeit met het bedrijf. Goed management hoort de organisatie bestuurbaar te maken, niet vooral meer interne activiteit te veroorzaken.

Bureaucratie kan een gevolg zijn

Wanneer interne regels, procedures en bevoegdheden steeds belangrijker worden, kan een organisatie bureaucratischer worden. Dat betekent niet dat iedere procedure verkeerd is. Juist grotere organisaties kunnen niet zonder afspraken en kaders.

Het wordt problematisch wanneer medewerkers vooral bezig zijn met voldoen aan het systeem en steeds minder ruimte ervaren om het doel achter dat systeem te dienen. Lees in dat verband ook over bureaucratie en de gevolgen van te veel regels binnen organisaties.

Interne gerichtheid en lange dienstverbanden

Een organisatie met veel ervaren medewerkers heeft iets waardevols. Er zit kennis, vakmanschap en geschiedenis. Tegelijkertijd kan een stabiele groep na verloop van tijd sterk gewend raken aan de eigen manier van werken. Mensen begrijpen elkaar snel en weten precies hoe dingen intern gaan, maar kijken daardoor soms minder kritisch naar de vraag of het nog steeds de beste manier is.

Daarom kunnen lange dienstverbanden binnen een organisatie zowel kracht als aandachtspunt zijn. Niet omdat lang ergens werken verkeerd is, maar omdat vernieuwing en reflectie niet vanzelf ontstaan.

Te weinig doorstroom kan de blik vernauwen

Nieuwe medewerkers nemen ervaringen uit andere organisaties mee. Mensen die intern doorgroeien gaan vanuit een andere positie naar hetzelfde bedrijf kijken. Wanneer er nauwelijks beweging is, kan een organisatie steeds sterker vanuit haar eigen geschiedenis gaan redeneren.

Daarom kan te weinig doorstroom binnen de organisatie bijdragen aan interne gerichtheid. Het gaat niet om beweging om de beweging, maar om voldoende ontwikkeling en nieuwe perspectieven.

Wat gebeurt er met innovatie?

Een sterk intern gerichte organisatie loopt het risico nieuwe ontwikkelingen te laat op te merken. Medewerkers kunnen heel deskundig zijn in wat vandaag wordt gedaan, maar onvoldoende zicht hebben op wat klanten morgen verwachten of wat concurrenten anders beginnen te doen.

Innovatie ontstaat niet alleen door creatieve medewerkers aan te nemen. Daarvoor moet de organisatie nieuwsgierig blijven naar buiten. Welke vragen stellen klanten? Wat verandert er in de markt? Welke nieuwe mogelijkheden ontstaan? En welke overtuigingen binnen onze eigen organisatie moeten we misschien opnieuw onderzoeken?

Een organisatie kan intern heel tevreden zijn

Dat vind ik een interessante valkuil. Mensen kunnen het gevoel hebben dat het uitstekend gaat omdat interne processen worden gevolgd, doelen op afdelingsniveau worden gehaald en iedereen hard werkt. Maar dat zegt nog niet automatisch iets over de waarde die buiten de organisatie wordt ervaren.

Je hebt dus informatie van buiten nodig. Wat zeggen klanten? Waarom kiezen nieuwe klanten wel of niet voor jou? Waarom vertrekken klanten? Welke vragen krijg je vaker dan een paar jaar geleden? Interne tevredenheid is prettig, maar mag nooit de enige maatstaf worden.

Ook de ondernemer kan het contact met buiten verliezen

In een jong bedrijf staat de ondernemer vaak midden in de markt. Hij spreekt klanten, verkoopt, lost problemen op en weet precies wat concurrenten doen. Naarmate het bedrijf groeit kan zijn agenda veranderen. Er komen personeelsvragen, managementoverleg, financiële vraagstukken en interne problemen.

Voor je het weet besteedt de ondernemer het grootste deel van zijn tijd aan zijn eigen organisatie. Dat raakt ook aan het moment waarop het bedrijf groter wordt dan de ondernemer met zijn bestaande manier van werken kan aansturen. Groei mag er niet toe leiden dat ondernemerschap volledig wordt vervangen door interne brandjes.

Commerciele mensen worden soms onvoldoende gehoord

In sommige organisaties zie ik dat medewerkers die veel contact hebben met klanten wel signalen afgeven, maar intern onvoldoende gehoor vinden. De reactie is dan bijvoorbeeld dat een wens niet in het proces past, technisch lastig is of tot extra werk leidt.

Dat betekent natuurlijk niet dat verkoop altijd zijn zin moet krijgen. Commerciele medewerkers kunnen ook dingen beloven die organisatorisch niet verstandig zijn. Het gaat om de wisselwerking. De markt moet gehoord worden en de organisatie moet kunnen aangeven wat realistisch en verantwoord is.

Interne gerichtheid kan de klantgerichtheid aantasten

Wanneer interne logica voortdurend zwaarder weegt dan de klantvraag, merkt een klant dat uiteindelijk. Reacties duren langer, medewerkers verschuilen zich achter procedures of niemand voelt zich verantwoordelijk voor het hele probleem omdat ieder alleen zijn eigen stukje afhandelt.

Dat zijn vaak geen problemen van onwil. Mensen kunnen binnen hun eigen taak uitstekend functioneren. Het probleem zit juist in de optelsom. Iedere afdeling doet zijn eigen werk correct, maar de klant ervaart het geheel als omslachtig of traag.

De keerzijde van professionaliseren

Een groeiend bedrijf moet op enig moment meer structuur aanbrengen. Dat hebben we ook nodig. Maar het professionaliseren van jouw bedrijf is iets anders dan steeds meer interne regels toevoegen.

Goede professionalisering maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is, ondersteunt samenwerking en helpt medewerkers om klanten beter te bedienen. Slechte professionalisering creëert vooral formulieren, overdrachten en controles. De structuur is dan niet langer ondersteunend, maar begint het werk te bepalen.

Wat is de rol van leiderschap?

Leidinggevenden bepalen voor een groot deel waar aandacht naartoe gaat. Wanneer ieder overleg begint met interne problemen, medewerkers uitsluitend worden afgerekend op interne doelen en leidinggevenden nauwelijks naar klanten vragen, is het niet vreemd dat de organisatie naar binnen gaat kijken.

Leiderschap betekent daarom ook steeds de verbinding maken tussen het werk van vandaag en de bedoeling daarachter. Voor wie doen we dit? Welk resultaat willen we buiten onze eigen afdeling bereiken? En wat verandert er om ons heen waarop wij moeten reageren?

Werkdruk kan interne gerichtheid verder versterken

Wanneer iedereen het voortdurend te druk heeft, verdwijnt de buitenwereld gemakkelijk nog verder uit beeld. Mensen zijn bezig met de achterstanden van vandaag en hebben nauwelijks ruimte om te onderzoeken wat morgen anders moet.

Het is dan verstandig om niet alleen te vragen of medewerkers de druk beter kunnen hanteren, maar ook te kijken naar werkdruk die wordt veroorzaakt door de inrichting van de organisatie. Veel herstelwerk, slechte overdrachten en voortdurend wisselende prioriteiten kunnen medewerkers volledig bezighouden met interne problemen.

Hoe maak je een organisatie weer meer naar buiten gericht?

Begin niet met de slogan dat de klant voortaan centraal staat. Onderzoek eerst waarom de blik naar binnen is verschoven. Is er te veel bureaucratie? Is het management vooral intern bezig? Zijn medewerkers het contact met klanten verloren? Worden signalen vanuit verkoop of dienstverlening onvoldoende gebruikt? Of vraagt de interne organisatie zoveel energie dat niemand meer ruimte heeft om naar buiten te kijken?

Kijk vervolgens ook naar wat je wilt behouden. Een organisatie kan heel sterk zijn in zorgvuldigheid, vakmanschap of goede onderlinge samenwerking. Het zou zonde zijn om die kwaliteiten kwijt te raken omdat je ineens alles anders wilt doen. Organisatieontwikkeling betekent niet dat het oude waardeloos is. Het betekent dat je onderzoekt wat nog past en wat inmiddels aanpassing vraagt.

Begin met concrete vragen

Een paar eenvoudige vragen kunnen al veel blootleggen:

• Wanneer hebben we voor het laatst rechtstreeks gevraagd wat klanten van onze dienstverlening vinden?
• Welke ontwikkelingen buiten onze organisatie kunnen ons de komende jaren raken?
• Welke interne regels maken het voor medewerkers moeilijker om klanten goed te helpen?
• Welke signalen krijgen medewerkers van klanten die het management nauwelijks hoort?
• Waar besteden we intern veel tijd aan zonder dat duidelijk is wat het oplevert?
• Welke werkwijzen volgen we vooral omdat we ze altijd zo hebben gedaan?

Niet van volledig intern naar volledig extern

De oplossing is niet dat de interne organisatie er niet meer toe doet. Een bedrijf dat alleen achter iedere klantvraag aanloopt zonder structuur, duidelijke keuzes of goede bedrijfsvoering krijgt andere problemen. De kunst zit in de balans.

Je hebt een interne organisatie nodig die ondersteunt wat je buiten wilt bereiken. Processen, management en afspraken staan dus niet tegenover klantgerichtheid. Ze moeten juist helpen om klanten goed te bedienen en als organisatie tijdig te kunnen reageren op veranderingen.

Wanneer wordt interne gerichtheid echt een risico?

Het risico wordt groter wanneer signalen van buiten structureel worden genegeerd terwijl de organisatie intern overtuigd blijft van haar eigen gelijk. Klanten vertrekken, nieuwe concurrenten ontstaan of ontwikkelingen veranderen de markt, maar intern wordt vooral besproken waarom de bestaande werkwijze toch logisch is.

Dan kan een organisatie langzaam de aansluiting verliezen. In zware vorm kan zo'n knelpunt uiteindelijk bijdragen aan een crisis binnen het bedrijf. Niet omdat interne gerichtheid automatisch tot een crisis leidt, maar omdat een onderneming die veranderingen buiten zichzelf te lang mist uiteindelijk voor grote problemen kan komen te staan.

Van interne drukte naar externe betekenis

Een naar buiten gerichte organisatie is voor mij niet een organisatie die achter iedere trend aanloopt. Het is een organisatie die weet waarvoor zij bestaat, wat klanten nodig hebben en welke ontwikkelingen relevant zijn. Tegelijkertijd heeft zij intern voldoende structuur om daar goed op te reageren.

Daarom is de belangrijkste vraag misschien niet hoeveel tijd jouw organisatie intern of extern besteedt. De belangrijkere vraag is: helpt onze interne organisatie ons om buiten de organisatie beter te functioneren? Wanneer het antwoord steeds vaker nee is, heb je een serieus ontwikkelpunt te pakken.

Veelgestelde vragen over een naar binnen gerichte organisatie

Interne gerichtheid ontstaat meestal geleidelijk. De volgende vragen helpen om te bepalen of jouw organisatie vooral gezond gestructureerd is of dat de interne organisatie te veel aandacht begint op te eisen.

Wat betekent het als een organisatie te veel naar binnen gericht is?

Dan zijn medewerkers en management relatief veel bezig met interne processen, procedures, afdelingen en belangen en te weinig met klanten, markt en ontwikkelingen buiten het bedrijf. Interne organisatie is nodig, maar wordt een probleem wanneer zij het doel belangrijker maakt dan de buitenwereld waarvoor de organisatie werkt.

Hoe herken je dat een organisatie te intern gericht is?

Signalen zijn veel intern overleg, procedures die regelmatig voorrang krijgen op klantbehoeften, weinig kennis over wat klanten werkelijk ervaren en medewerkers die vooral redeneren vanuit hun eigen afdeling. Ook langzaam reageren op veranderingen buiten de organisatie kan een aanwijzing zijn.

Is veel structuur hetzelfde als te veel interne gerichtheid?

Nee. Een grotere organisatie heeft meestal meer structuur nodig dan een klein bedrijf. Het gaat erom of die structuur het werk ondersteunt. Wanneer procedures vooral zichzelf in stand houden of medewerkers verhinderen om goede resultaten voor klanten te bereiken, is het verstandig om kritisch te kijken.

Wat kan management doen tegen interne gerichtheid?

Management kan de buitenwereld structureel onderdeel maken van gesprekken en besluiten. Vraag naar klantervaringen, marktontwikkelingen en signalen vanuit medewerkers die dagelijks contact hebben met klanten. Kijk daarnaast kritisch naar interne regels en overlegvormen die veel tijd kosten maar weinig waarde toevoegen.

Hoe maak je een organisatie meer naar buiten gericht?

Begin met onderzoeken waarom de interne gerichtheid is ontstaan. Breng vervolgens klanten, markt en externe ontwikkelingen weer dichter bij de dagelijkse besluitvorming. Maak concreet welke interne werkwijzen moeten veranderen en behoud tegelijkertijd de sterke kanten van de bestaande organisatie.