home / team organisatie / teamontwikkeling / hybride werken

Hybride werken: voordelen, nadelen en voorwaarden voor teams

Hybride werken betekent dat medewerkers hun werk afwisselend op kantoor, thuis of eventueel op een andere locatie uitvoeren. Binnen het thema teamontwikkeling is hybride werken veel meer dan een afspraak over het aantal dagen dat iemand op kantoor verschijnt. Het raakt ook aan autonomie, communicatie, betrokkenheid, feedback, sociale steun en de manier waarop een team met elkaar verbonden blijft. Hybride werken werd vroeger vaak het nieuwe werken genoemd. Dat concept werd nooit geheel omarmd. Tijdens de coronapandemie vond noodgedwongen een uniek experiment plaats: mensen die niet noodzakelijkerwijs op kantoor hoefden te werken, gingen massaal thuiswerken. Die periode heeft laten zien wat er technisch en organisatorisch mogelijk is, maar ook welke risico's ontstaan wanneer mensen elkaar langdurig minder zien. Wie die periode verder wil bekijken, kan lezen over thuiswerken in crisistijd.

Dat thuiswerken is mede door de toegenomen technologische mogelijkheden wonderbaarlijk goed verlopen. Zo goed dat veel medewerkers niet volledig terug wilden naar de situatie van vóór de pandemie. Sommigen kregen zelfs last van de ‘terug in het hok’-reflex. De vrijheid en rust die zij ervaarden, wilden zij niet zomaar weer kwijt. Volledig thuiswerken had echter ook nadelen. Vooral op de meer ‘softe’ onderwerpen van werken, zoals teambinding, contact en betrokkenheid bij de organisatie.

Wat zijn de voordelen en nadelen van hybride werken?

Hybride werken kan medewerkers meer vrijheid geven om hun werk in te richten op een manier die bij hen past. Minder reistijd, meer rust, gemakkelijker geconcentreerd kunnen werken en meer autonomie kunnen belangrijke voordelen zijn. Voor de één werkt thuiswerken bijzonder prettig, terwijl een ander juist energie krijgt van collega's om zich heen en van de structuur van een werkplek buitenshuis. Maar we moeten ons ook afvragen of hybride werken altijd goed uitpakt. Veel medewerkers vinden het aantrekkelijk, maar wordt er ook beter gepresteerd? Is het goed voor de klant en voor de organisatie? Hoe blijf je als leidinggevende op de hoogte? Hoe voorkom je dat mensen buiten beeld raken? En wat doet werken op afstand met motivatie? Juist dat laatste wordt verder uitgediept bij motivatie bij thuiswerken. De vraag is dus niet of hybride werken goed of fout is. De vraag is onder welke voorwaarden het werkt. Wat voor de individuele medewerker prettig is, hoeft niet automatisch goed te zijn voor de samenwerking, de klant of het teamresultaat. Andersom hoeft een vaste kantoordag die vanuit het team heel nuttig is niet voor iedere medewerker persoonlijk de meest aantrekkelijke keuze te zijn.

Welke taakeisen en hulpbronnen spelen bij hybride werken?

Vanuit een visie op gezonde medewerkers in een gezonde organisatie kunnen we hybride werken langs de meetlat leggen van taakeisen en hulpbronnen. Gezonde medewerkers en organisaties moeten zich kunnen aanpassen wanneer de situatie daarom vraagt. Dat vraagt flexibiliteit van beide. Meer over die bredere context lees je bij gezonde organisaties en teams.

Taakeisen hebben bijvoorbeeld te maken met de hoeveelheid werk, de kwaliteit die geleverd moet worden, snelheid, nauwkeurigheid, deadlines en verantwoordelijkheden. Daartegenover staan hulpbronnen die medewerkers nodig hebben om dat werk goed uit te voeren en er ook nog plezier aan te beleven. Wanneer de taakeisen hoog blijven terwijl belangrijke hulpbronnen wegvallen, kunnen medewerkers meer werkdruk of stress ervaren.

Juist bij veel thuiswerken kunnen zulke hulpbronnen ongemerkt onder druk komen te staan. Een medewerker heeft misschien technisch alles voor elkaar, maar mist feedback, sociale steun of duidelijke kaders. Wanneer die balans langere tijd verkeerd uitvalt, kan dat gevolgen hebben voor gezondheid en functioneren. De childpagina over ziek worden door thuiswerken gaat daar verder op in.

Welke hulpbronnen zijn belangrijk bij hybride werken?

Vooral het kunnen beschikken over passende hulpbronnen is bij hybride werken belangrijk. Als er minder hulpbronnen beschikbaar zijn terwijl de hoeveelheid werk, kwaliteit en snelheid hetzelfde blijven, kunnen problemen ontstaan met werkdruk, motivatie en productiviteit. Het lastige is dat niet iedereen dezelfde hulpbronnen in dezelfde hoeveelheid nodig heeft. Hybride werken kan daarom leiden tot te weinig, te veel of precies genoeg van een bepaalde hulpbron.

Autonomie bij hybride werken

Een beroemde hulpbron in werk is autonomie: zelf mogen en kunnen bepalen wanneer en hoe je invulling geeft aan het werk dat je moet doen. Tijdens de periode van verplicht thuiswerken was de autonomie voor sommige medewerkers bijna maximaal. Dat is nou net het risico: hulpbronnen moeten passen bij de individuele medewerker.

De één zal veel autonomie prettig vinden. Voor een ander kan het een zoektocht worden naar prioriteiten, structuur en grenzen. Een derde werkt juist prettiger met duidelijke taakgerichte opdrachten. Hulpbronnen zijn dus individueel maatwerk. Meer autonomie is niet automatisch beter. De juiste dosering is belangrijk.

Feedback en duidelijkheid bij hybride werken

Feedback is een van de belangrijkste hulpbronnen in het werk. Doe je de juiste dingen? En doe je die juiste dingen goed? Daar regelmatig iets over horen of naar vragen geeft duidelijkheid en kan zekerheid bieden. Niet iedereen heeft echter evenveel feedback nodig.

Te weinig feedback kan leiden tot onzekerheid, te veel doen, te weinig doen, het verkeerde doen of werk niet goed genoeg uitvoeren. Te veel feedback is ook niet prettig. Dat kan voelen alsof je als kleuter wordt behandeld en geen ruimte krijgt. Aan feedback gaan bovendien andere hulpbronnen vooraf: duidelijke kaders, verwachtingen en afspraken. Juist wanneer je elkaar minder vanzelfsprekend ziet, vraagt feedback binnen teams bewust aandacht.

Sociale steun en teamverbinding op afstand

Sociale steun is eveneens een hulpbron. Dat kan steun zijn van collega's of van de leidinggevende: de mogelijkheid om bij een knelpunt even hulp of advies te vragen. Teamsfeer, vertrouwen en een toegankelijke leidinggevende liggen daaraan ten grondslag. Wanneer mensen veel op afstand werken, kan die informele steun gemakkelijker in de knel komen.

Je ziet elkaar minder en gaat ook minder snel informeel even bijkletsen. Daarom wordt aandacht geven aan medewerkers bij hybride werken extra belangrijk. Tegelijkertijd kan ook te veel steun of voortdurend contact beklemmend worden. Wanneer ieder klein onderwerp eerst gezamenlijk besproken moet worden, kan de behoefte aan zelfstandigheid en vrijheid juist in het gedrang komen.

Goede hulpmiddelen en een passende thuiswerkplek

Ook de beschikbaarheid van hulpmiddelen is een hulpbron. Denk aan een goede werkplek, ergonomische voorzieningen, een betrouwbare internetverbinding, toegang tot informatie en systemen en een omgeving waarin geconcentreerd gewerkt kan worden. Zaken die je nauwelijks opmerkt wanneer ze goed functioneren, kunnen behoorlijke stressoren worden wanneer ze ontbreken.

Dezelfde hulpbron kan bovendien voor verschillende medewerkers een andere betekenis hebben. De één heeft thuis een rustige aparte werkruimte terwijl een ander aan de keukentafel werkt met een druk gezin om zich heen. Hybride werken vraagt daarom dat medewerkers weten wat zij nodig hebben om hun werk goed uit te voeren en dat zij zulke behoeften ook bespreekbaar kunnen maken.

Welke afspraken heb je nodig voor hybride werken in een team?

Hybride werken werkt niet alleen op basis van individuele voorkeur. Teams hebben gezamenlijke afspraken nodig om te voorkomen dat iedereen uitsluitend kiest wat voor hem of haar persoonlijk het prettigst is. De vraag is dus niet alleen: wanneer wil jij thuiswerken? De vraag is ook: wat hebben wij als team nodig om ons werk goed te kunnen doen? Bespreek bijvoorbeeld met elkaar:

• Wanneer het waardevol of noodzakelijk is dat teamleden fysiek bij elkaar zijn.
• Welke werkzaamheden zich goed lenen voor thuiswerken en welke minder.
• Wanneer medewerkers bereikbaar moeten zijn.
• Hoe informatie wordt gedeeld zodat thuiswerkers niets missen.
• Hoe overleg wordt ingericht wanneer een deel van het team online deelneemt.
• Hoe en wanneer teamleden feedback krijgen.
• Welke afspraken gelden over resultaten, voortgang en verantwoordelijkheden.
• Hoe je aandacht houdt voor informeel contact en teamverbinding.

Duidelijke afspraken hoeven niet te betekenen dat iedere dag wordt dichtgeregeld. Juist goede kaders kunnen ruimte geven. Wanneer iedereen weet wat het team van elkaar verwacht, blijft er daarbinnen meer vrijheid over om het werk passend in te richten.

Wanneer past hybride werken niet bij een medewerker, functie of team?

Hybride werken past niet bij iedereen en ook niet bij iedere functie. Sommige werkzaamheden vragen fysieke aanwezigheid omdat je met bepaalde machines, producten, klanten of collega's moet werken. Andere taken kunnen juist uitstekend op afstand worden uitgevoerd. Het werk zelf vormt dus altijd een eerste grens.

Ook tussen medewerkers bestaan verschillen. De één kan thuis uitstekend structuur aanbrengen, grenzen bewaken en zelfstandig werken. Een ander heeft meer behoefte aan het ritme, sociale contact of de directe afstemming van een werkplek op locatie. Dat is niet automatisch een gebrek aan zelfstandigheid. Mensen verschillen eenvoudigweg in wat zij nodig hebben om prettig en goed te functioneren.

Hetzelfde geldt voor teams. Een team dat elkaar goed kent, duidelijke afspraken heeft en gemakkelijk communiceert, kan mogelijk veel op afstand organiseren. Een nieuw samengesteld team kan tijdelijk juist meer fysiek contact nodig hebben om relaties op te bouwen en gezamenlijke routines te ontwikkelen. Hybride werken moet dus passen bij de ontwikkelfase en omstandigheden van het team.

Welke voorwaarden maken hybride werken werkbaar?

Het uitzoeken wat individueel nodig is om prettig te werken, weten wat bij je past, daar zelf regie op voeren en daarin ondersteund worden door de organisatie heeft invloed op betrokkenheid en bevlogenheid. Hybride werken biedt daarvoor mogelijkheden, maar alleen wanneer de voorwaarden voldoende op orde zijn. Belangrijke voorwaarden zijn:

• Duidelijkheid over richting en gezamenlijke doelen.
• Heldere verwachtingen en afspraken.
• Voldoende autonomie binnen duidelijke kaders.
• Passende feedback.
• Sociale steun en aandacht voor onderlinge verbinding.
• Goede technische en praktische hulpmiddelen.
• Ruimte voor individuele verschillen.
• Aandacht voor het belang van team, klant en organisatie.

Het is van groot belang om respect te hebben voor verschillen en niet te veronderstellen dat dezelfde verhouding tussen thuis en kantoor voor iedereen ideaal is. Richting, inrichting, duidelijkheid, verwachtingen, feedback, steun, sfeer en autonomie moeten op orde zijn. Hybride werken past prima in een moderne wijze van organiseren waarbij mensen zelf, binnen kaders, kunnen kiezen wat ze nodig hebben om prettig te werken en goed te presteren.

Veelgestelde vragen over hybride werken

Hybride werken roept vooral vragen op wanneer persoonlijke voorkeuren, teambelang en organisatiebelang niet vanzelf samenvallen. De één wil veel thuiswerken, de ander juist niet en soms zijn er goede redenen om als team gezamenlijk aanwezig te zijn. De volgende vijf vragen verdiepen situaties waarin simpele afspraken over het aantal thuiswerkdagen onvoldoende zijn.

Hoe ga je om met teamleden die heel verschillend denken over thuiswerken?

Begin niet met de gedachte dat iedereen dezelfde voorkeur moet krijgen. Onderzoek wat achter die voorkeur zit. De één zoekt rust en concentratie, terwijl een ander sociaal contact, structuur of snelle afstemming nodig heeft. Daarna komt de vraag wat het werk en het team vragen. Individuele wensen zijn relevant, maar kunnen niet los worden gezien van gezamenlijke verantwoordelijkheden.

Kun je vaste kantoordagen afspreken zonder de autonomie van medewerkers weg te nemen?

Ja. Autonomie betekent niet dat iedere medewerker altijd volledig zelf bepaalt waar en wanneer hij werkt. Wanneer een gezamenlijke kantoordag aantoonbaar waarde heeft voor overleg, ontwikkeling, klantwerk of teamverbinding, kan zo'n afspraak prima binnen een hybride werkwijze passen. Het helpt wel wanneer medewerkers begrijpen waarom die dag nodig is en er daarnaast voldoende ruimte voor eigen keuzes blijft.

Hoe voorkom je dat medewerkers op kantoor meer informatie en kansen krijgen dan thuiswerkers?

Door informatie niet afhankelijk te maken van toevallige aanwezigheid. Besluiten, afspraken en relevante ontwikkelingen moeten via vaste kanalen beschikbaar zijn voor iedereen die ze nodig heeft. Let ook op informele processen: wie vaak fysiek aanwezig is, spreekt de leidinggevende vaker en hoort gemakkelijker wat er speelt. Dat vraagt bewustzijn bij leidinggevenden wanneer kansen, projecten of verantwoordelijkheden worden verdeeld.

Hoe merk je dat de verbinding binnen een hybride team achteruitgaat?

Dat zie je vaak niet aan één groot incident. Signalen kunnen zijn dat teamleden elkaar minder gemakkelijk om hulp vragen, informatie vaker wordt gemist, overleg zakelijker en stiller wordt of collega's nauwelijks nog weten waar anderen mee bezig zijn. Ook kunnen kleine irritaties langer blijven liggen omdat het informele moment ontbreekt waarop je iets snel met elkaar bespreekt.

Wat doe je als iemand thuis uitstekend presteert maar de samenwerking met het team verslechtert?

Dan moet je beide kanten serieus nemen. Goede individuele prestaties zijn belangrijk, maar vormen niet het enige criterium wanneer iemand onderdeel is van een team. Bespreek concreet welk gedrag of welke afstemming ontbreekt en welk effect dat heeft op collega's of het gezamenlijke resultaat. Misschien kan iemand uitstekend zelfstandig werken, maar vraagt de functie ook om bereikbaarheid, kennisdeling of regelmatig gezamenlijk overleg.