home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / stemmingmakerij

Stemmingmakerij in teams

Last van stemmingmakerij binnen jouw team? Beïnvloeden sommige teamleden de sfeer in negatieve zin door verhalen rond te bazuinen die niet kloppen, door anderen op te jutten of door steeds opnieuw aantijgingen te verspreiden? Dan gaat het meestal niet alleen om één vervelende opmerking. Stemmingmakerij kan zich ontwikkelen tot een patroon waarin negatieve verhalen, onderlinge bondgenootschappen en beeldvorming steeds meer invloed krijgen op de verhoudingen binnen het team.

Stemmingmakerij hoort bij negatieve groepsvorming binnen teams en organisaties. Mensen vinden elkaar in onvrede en bevestigen elkaars verhaal. Daardoor kan een negatieve sfeer ontstaan waarin steeds minder objectief naar gebeurtenissen wordt gekeken en waarin het rechtstreekse gesprek juist steeds moeilijker wordt.

Hoe herken je dat de stemming wordt beïnvloed?

Je merkt het vaak aan de manier waarop gesprekken zich ontwikkelen. Een gebeurtenis wordt niet meer onderzocht, maar onmiddellijk in een bestaand verhaal geplaatst. Een besluit van de leiding is dan bij voorbaat slecht, een collega heeft sowieso verkeerde bedoelingen en een afdeling doet het volgens het verhaal altijd verkeerd. Mensen luisteren steeds minder naar feiten die niet bij dat verhaal passen.

Daarmee ontstaat gemakkelijk het bekende Hullie-en-Zulliemechanisme. Wij zien het tenminste goed en zij begrijpen er niets van. Wij willen wel samenwerken, maar zij maken dat onmogelijk. Wanneer zo’n overtuiging zich eenmaal in een groep heeft vastgezet, wordt ieder nieuw incident gebruikt als bevestiging.

Waarom ontstaat stemmingmakerij?

Stemmingmakerij ontstaat meestal niet uit het niets. Vaak is er al langere tijd ontevredenheid, frustratie of wantrouwen binnen het team. De onderlinge verhoudingen kunnen slecht zijn, medewerkers voelen zich onvoldoende gehoord of de leiding geeft te weinig duidelijkheid. Ook een hoge of juist te lage taakbelasting, veel veranderingen en gebrek aan zinvol overleg kunnen ervoor zorgen dat onvrede zich ophoopt.

• De onderlinge verhoudingen zijn slecht.
• Medewerkers ervaren te weinig zinvol werk.
• Het team wordt onvoldoende of onjuist aangestuurd.
• Er is te veel of juist te weinig taakbelasting.
• Een medewerker beïnvloedt de sfeer structureel in negatieve zin.
• Er spelen machtsvraagstukken.
• Er zijn veel veranderingen doorgevoerd zonder voldoende betrokkenheid.
• Er is onvoldoende vertrouwen binnen het team.
• Teamleden voelen zich onvoldoende veilig.
• Er zijn indirecte weerstanden binnen het team.
• Er is te weinig werkelijk overleg.

Wanneer mensen hun onvrede niet rechtstreeks kwijt kunnen, verplaatst die zich gemakkelijk naar de wandelgangen. Daar ontstaat vervolgens een heel eigen werkelijkheid. Niet noodzakelijk omdat iedereen bewust kwaad wil, maar omdat verhalen elkaar gaan versterken.

Is er altijd één aanstichter?

Nee. En daar gaat het naar mijn mening vaak mis. Een leidinggevende wil graag weten wie de gangmaker is en wie ermee begonnen is. Dat geeft houvast: als we die persoon aanspreken, is het probleem opgelost. Maar groepsprocessen zijn meestal ingewikkelder. Mensen reageren op elkaar, nemen verhalen over, versterken elkaars irritatie en bouwen samen aan een patroon.

Natuurlijk kan er werkelijk iemand zijn die structureel olie op het vuur gooit. Op de pagina over de rotte appel binnen een team leg ik uit waarom je ook dan voorzichtig moet zijn met snelle conclusies. Stel eerst vast wat er werkelijk gebeurt en welk aandeel verschillende mensen hebben voordat je één veroorzaker aanwijst.

Wat zijn de gevolgen van stemmingmakerij?

De gevolgen kunnen behoorlijk groot zijn. De onderlinge verhoudingen verslechteren, mensen kiezen partij en een gewone discussie wordt steeds sneller onderdeel van een breder conflict. Medewerkers kunnen spanning en stress ervaren en uiteindelijk kunnen er zelfs arbeidsconflicten, ziekteverzuim en situaties ontstaan waarin samenwerken vrijwel onmogelijk wordt.

• Teamleden kunnen stress- en spanningsklachten ontwikkelen.
• Het ziekteverzuim kan toenemen.
• Arbeidsconflicten kunnen ontstaan.
• Er ontstaat een wij-tegen-hunsituatie.
• Onderlinge verhoudingen raken beschadigd.
• De samenwerking wordt steeds moeilijker.
• De sfeer kan uiteindelijk volledig verzieken.

Wanneer het patroon langdurig doorgaat, kan een verziekte sfeer binnen het team ontstaan. Op dat moment reageren mensen niet meer alleen op wat vandaag gebeurt, maar op een hele geschiedenis van irritaties, verhalen en conflicten.

Wat moet je als leidinggevende vooral niet doen?

Snel oordelen is wat mij betreft het eerste wat je moet nalaten. Even stevig optreden tegen de gangmakers klinkt daadkrachtig, maar wie zijn precies die gangmakers en weet je zeker dat zij de oorzaak zijn? Uit ervaring weet ik dat groepsprocessen complex zijn en dat er meestal niet één dader, aanstichter of veroorzaker is. Er spelen vaak meerdere factoren die samen stemmingmakerij veroorzaken en in stand houden.

Zit er werkelijk één medewerker in het team die aantoonbaar en structureel de enige veroorzaker is, dan moet je daar natuurlijk iets mee. Maar dan moet je dat ook kunnen onderbouwen en zorgvuldig aanpakken. Een snelle veroordeling omdat iemand binnen het team impopulair is, is onvoldoende.

Waarom helpt een leuke teambuildingsdag niet?

Begin ook niet met een teambuildingsdag waarop medewerkers gaan voetballen, volleyballen, varen of allerlei leuke spelletjes doen. Het enige wat dat brengt, is een factuur en kosten. Het onderliggende probleem wordt er niet mee opgelost. Mensen die elkaar niet vertrouwen, doen na het kanoën nog steeds niet automatisch aan open communicatie.

Een gezellig programma kan prima zijn wanneer een team gezond functioneert en samen iets leuks wil doen. Maar als er stemmingmakerij, wantrouwen en verstoorde relaties spelen, moet je niet doen alsof een middag plezier de oorzaak wegneemt.

Waarom niet meteen met het hele team om tafel?

Ik zou ook niet onmiddellijk een teamsessie beleggen met een externe coach en dan rechtstreeks in de groep starten. Je zult zien dat je het ware verhaal niet of maar half op tafel krijgt. De sfeer is immers vaak al onveilig. Mensen zeggen niet wat ze werkelijk denken, kijken naar elkaar voordat ze antwoord geven of vertellen alleen het deel waarvan ze verwachten dat het geen problemen oplevert.

Wie meteen met de hele groep begint, loopt bovendien het risico dat de bestaande verhoudingen zich direct in die sessie voortzetten. De dominante mensen bepalen opnieuw het gesprek en medewerkers die zich toch al niet vrij voelen, houden opnieuw hun mond.

Waarom beginnen wij met individuele gesprekken?

In dergelijke situaties beginnen we daarom altijd met een individueel gesprek met iedere medewerker. Dat lijkt misschien een kostbare zaak, maar bedenk eens wat het kost wanneer je de situatie maanden of jaren laat doorgaan. We willen ieders zienswijze horen en begrijpen hoe verschillende teamleden dezelfde situatie ervaren. Juist de verschillen tussen die verhalen geven veel informatie over het patroon.

Op basis daarvan komen we met een voorstel voor een aanpak en koppelen we onze bevindingen terug. Uiteraard kunnen daarna groepssessies volgen, maar dan hebben we jouw medewerkers eerst gesproken. We kunnen beter plaatsen waarom iets wordt gezegd, waarom iemand fel reageert en waarom een ander juist opvallend weinig zegt.

Hoe doorbreek je stemmingmakerij?

Je begint met het terugbrengen van verhalen naar concrete feiten. Wat is er werkelijk gebeurd? Wie heeft wat gezegd of gedaan? Welke aannames zijn gaandeweg ontstaan? En is het verhaal dat inmiddels door de organisatie rondgaat nog wel hetzelfde als wat oorspronkelijk gebeurde? Daarmee haal je de lading niet onmiddellijk weg, maar voorkom je wel dat onbewezen aannames als feiten blijven rondzingen.

Daarna moet de communicatie weer directer worden. Niet voortdurend praten over de collega of leidinggevende met wie je moeite hebt, maar waar mogelijk het gesprek voeren met degene om wie het gaat. Ook moet duidelijk worden welk gedrag binnen het team wel en niet acceptabel is. Kritiek en ontevredenheid mogen er zijn, maar het structureel zwartmaken van anderen is iets anders.

Wat vraagt dit van de leiding?

Leidinggevenden moeten goed luisteren zonder automatisch ieder verhaal voor waar aan te nemen. Dat vraagt nieuwsgierigheid en enige afstand. Welke belangen spelen hier? Welke gebeurtenissen gingen eraan vooraf? Wie praat rechtstreeks en wie vooral via anderen? En welke rol heeft de leiding zelf misschien gespeeld in het ontstaan van de onvrede?

Daarna moet je duidelijk zijn. Open kritiek moet mogelijk zijn, maar kwaadsprekerij en het bewust opstoken van anderen hoeven niet geaccepteerd te worden. Veiligheid betekent namelijk niet dat alles gezegd en gedaan kan worden. Veiligheid vraagt juist om grenzen én om ruimte voor eerlijk gesprek.

Samengevat

Stemmingmakerij ontstaat wanneer negatieve verhalen, bondgenootschappen en beeldvorming steeds meer invloed krijgen op de verhoudingen binnen een team. Mensen gaan elkaar opstoken, praten over elkaar en luisteren steeds minder objectief naar andere verklaringen. Daardoor kunnen wantrouwen, wij-zijdenken, stress en verstoorde relaties ontstaan.

De oplossing is niet om onmiddellijk een schuldige aan te wijzen of het team een leuke middag te bezorgen. Eerst moet je zorgvuldig analyseren wat er speelt. Individuele gesprekken kunnen daarbij veel informatie opleveren. Daarna kun je gericht werken aan directere communicatie, duidelijkere grenzen en herstel van de samenwerking.

Veelgestelde vragen over stemmingmakerij

Niet iedere kritische opmerking is meteen stemmingmakerij. Het wordt een probleem wanneer negatieve verhalen en beeldvorming structureel worden gebruikt om de houding van anderen tegenover een persoon, groep of leidinggevende te beïnvloeden.

Wat is stemmingmakerij binnen een team?

Stemmingmakerij is het beïnvloeden van de sfeer en beeldvorming door negatieve verhalen, aantijgingen, halve waarheden of voortdurend negatief praten over een persoon, afdeling of leidinggevende.

Waarom ontstaat stemmingmakerij?

Vaak spelen ontevredenheid, slechte onderlinge verhoudingen, wantrouwen, onveiligheid, veranderingen en onvoldoende open communicatie een rol.

Is er bij stemmingmakerij altijd één aanstichter?

Nee. Soms speelt één persoon een grote rol, maar meestal gaat het om een groepsproces waarin meerdere mensen elkaars verhalen, irritaties en gedrag versterken.

Waarom helpt een teambuildingsdag meestal niet?

Omdat de oorzaken van stemmingmakerij daarmee niet worden onderzocht of opgelost. Mensen kunnen een leuke middag hebben en de volgende ochtend nog steeds met hetzelfde wantrouwen en dezelfde conflicten aan het werk gaan.

Hoe pak je stemmingmakerij aan?

Begin met een zorgvuldige analyse en luister naar verschillende betrokkenen. Breng aannames terug naar concrete gebeurtenissen en werk daarna aan rechtstreeks communiceren, duidelijke grenzen en herstel van vertrouwen.