Medewerkerstevredenheidsonderzoek: nut en functie
Organisaties willen graag weten of hun klanten en medewerkers tevreden zijn. Daarvoor voeren ze regelmatig klanttevredenheids- en medewerkertevredenheidsonderzoeken uit.
Met de uitkomsten van de onderzoeken kunnen organisaties hun werkzaamheden aanpassen waardoor klant- en medewerkerstevredenheid toeneemt. Dat lijkt een zinvolle exercitie.
Waarom onderzoek je tevredenheid?
Een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan nut hebben. Als organisatie kun je inzicht krijgen in tal van aspecten bijvoorbeeld:
- Hoe worden werkdruk en werkstress ervaren binnen de organisatie?
- Hoe ervaart men de interne communicatie binnen de organisatie?
- Hoe ervaart men de bedrijfscultuur of de organisatiecultuur?
- Hoe ervaart men de managementstijl of de stijl van leidinggeven?
- Inzicht in arbeidsomstandigheden
- Hoe ervaart men besluitvorming binnen de organisatie?
- Hoe ervaart men de eigen ontwikkelingsmogelijkheden?
- Inzicht in fysieke omstandigheden zoals de inrichting van de werkplek
Uit een medewerkerstevredenheidsonderzoek kan zinvolle managementinformatie gedestilleerd worden. Zeker wanneer er een koppeling plaatsvindt met andere gegevens zoals:
- Ziekteverzuimcijfers
- Klanttevredenheid
- Personeelsverloop binnen de organisatie
- Werkdrukonderzoek
Training duurzame inzetbaarheid
Bekijk de training duurzame inzetbaarheid.
Training inzetbaarheidsbevordering medewerkers
Bekijk de training inzetbaarheidsbevordering voor medewerkers.
Tevredenheid is geen goede voorspeller van de toekomst
Toch is tevredenheid geen goede voorspeller voor een optimaal resultaat. Om je als organisatie te onderscheiden heb je tegenwoordig niet meer voldoende aan producten waar mensen tevreden over zijn. Mensen moeten enthousiast worden over jouw product. Om de beste organisatieprestaties te halen heb je ook niet meer genoeg aan tevreden medewerkers. Voor optimale prestaties heb je medewerkers nodig die betrokken en bevlogen zijn.
Van reactief naar proactief
Met tevredenheidonderzoeken kijk je terug. De klant is immers tevreden of ontevreden over een product of dienst die al geleverd is. Ontevredenheid zou moeten leiden tot aanpassing van de producten of diensten. Eigenlijk ben je dan al te laat, het vertrouwen is geschaad. Bij medewerkersonderzoeken naar tevredenheid gebeurt hetzelfde. De factoren in werk die bijdragen aan tevredenheid en bevlogenheid zijn ondertussen in de HR-wereld goed bekend. Als je ze echter pas gaat gebruiken of aanpassen als medewerkers ontevreden zijn is het te laat. Daarnaast speelt bij medewerkerstevredenheidonderzoeken nog een ander aspect: het is meestal de organisatie die met de uitkomsten aan de slag moet gaan. Tevredenheidonderzoeken zijn dus reactief en leiden ook nog eens tot passiviteit bij medewerkers.
Tevredenheid is niet slecht
Tevredenheid is echter niet slecht. Het is veel slechter als klanten of medewerkers ontevreden zijn, dat leidt zeker tot verlies. Tevredenheidsonderzoeken zijn reactief en leiden tot een ‘zesjescultuur’. Voor een acht of een negen moet worden ingezet op bevlogenheid. In tegenstelling tot tevredenheid is voor bevlogenheid pro-activiteit verreist. Voor organisaties betekent dit inzicht hebben met welke producten en diensten je je klanten kunt verwennen in plaats van tevreden stellen. Voor medewerkers houdt deze pro-activiteit in: zicht hebben op wat je wilt bereiken in je werk in plaats van te weten waar je ontevreden over bent en te verwachten dat iemand anders het voor je oplost. Om van passiviteit naar een creatieve, actieve bijdrage te komen is betrokkenheid en bevlogenheid nodig.
Tevredenheid is goed: bevlogenheid is beter!
Bevlogenheid begint met zinvolheid. Als je eenmaal weet wat je met je werk wilt bereiken, kun je er gericht aan gaan werken. De tweede stap is een organisatie te vinden die jouw specifieke bijdrage waardeert en er letterlijk waarde aan toekent. Die waarde kan worden uitgedrukt in salaris, maar minstens zo belangrijk in erkenning, positieve feedback en vertrouwen.
Dat vertrouwen is hard nodig om vrijheid te krijgen om te doen waar je goed in bent, zonder bovenmatige controle en bureaucratie. De bevlogenheid die dan ontstaat gaat in gelijke tred op met creativiteit en organisatiebetrokkenheid.
Door die creativiteit en betrokkenheid zijn medewerkers in staat klanten enthousiast te maken en steeds tijdig nieuwe producten aan te bieden waar de klant behoefte aan heeft. De bevlogen medewerker werkt dan niet meer aan klanttevredenheid maar aan klantvertrouwen.
Betere prestaties
Onderzoek toont aan dat bevlogen medewerkers beter presteren, minder ziek zijn en het werk ook op lange termijn beter kunnen volhouden. Daarvoor moet wel de zinvolheid regelmatig ter discussie worden gesteld. Is het huidige werk nog zinvol voor de organisatie en is het nog zinvol voor jou als medewerker? In tijden waarin verandering de enige constante is, is het bespreken van de afstemming een absolute voorwaarde.
Aandachtspunten
Een aantal aandachtspunten bij tevredenheidsonderzoeken:
-
Medewerkerstevredenheidsonderzoek: bovenstroom
Ook al vraag je naar de zachte factoren en de onderstroom binnen jouw organisatie (zoals werkdrukbeleving, tevredenheid): wat er uit komt is vaak een cijfer. En dat cijfer wordt een gegeven voor de bovenstroom. Het is een rationalisatie van de onderbuikgevoelens die er leven.
-
Onderstroom op tafel krijgen
Ook al hebben we de onderstroom haarfijn in cijfers op tafel, daarmee hebben we de onderbuikgevoelens die er in de organisatie leven toch niet voldoende op tafel. De vraag is: wat staat er nu precies en wat zegt dit?
-
Uitkomsten van het medewerkeronderzoek
De volgende vraag die zich aandient: wat doen we met de uitkomsten van het medewerkerstevredenheidsonderzoek? Doen we dat af op de manier van: we zijn met 0,3% vooruit gegaan en dus is er progressie? Of gaan we er echt iets mee doen?
-
Onderbuikgevoelens bespreken in management BV
Management BV is bijzonder goed in het rationaliseren van onderbuikgevoelens. Maar het bespreekbaar maken van onderbuikgevoelens vinden veel leidinggevenden moeilijk. Het is te weinig concreet vinden ze. En juist op dat punt is veel winst te halen.
-
De methode van enquêteren
Over de methodiek van enquêteren kunnen we uren praten binnen organisaties: de vraagstelling, de wijze van vragen stellen, of het schriftelijk moet gebeuren of via interviewtechnieken. Maar uiteindelijk is dat niet de essentie. Het gaat er om wat er daarna mee gaat gebeuren. Een medewerkerstevredenheidsonderzoek vraagt om vervolg.
Stop je het medewerkersonderzoek ook in de bureaula?
Organisaties die een medewerkerstevredenheidsonderzoek niet serieus oppakken, krijgen te maken met de keerzijde ervan:
- Ze doen er toch niets mee
- Ik heb het wel ingevuld maar het heeft toch geen zin
- Het aantal respondenten neemt af
Medewerkerstevredenheidsonderzoeken die gehouden worden om vervolgens in de bureaula te stoppen zijn zinloos. Afdoen met opmerkingen als: we zijn 0,4% vooruitgegaan en dus is er progressie of ten opzichte van organisatie X en Y doen we het 0,7% beter is te kort doen aan de medewerkers die de enquête hebben ingevuld.
Ik noem dat bureaulamanagement.
Gezonde organisaties en teams
Lees onze artikelen over gezonde organisaties en teams.
Duurzame inzetbaarheid
Bekijk onze dienstverlening op het terrein van duurzame inzetbaarheid.
