home / team organisatie / effectief vergaderen / management vergadering

MT-vergadering of managementoverleg

Een MT-vergadering of managementoverleg is een belangrijk overleg binnen organisaties. Afhankelijk van de grootte en inrichting van de organisatie spreken we over een managementoverleg, directievergadering, MT-vergadering of vergadering van de raad van bestuur. Binnen werkoverleg en overlegvormen heeft het managementoverleg een eigen functie. Hier gaat het minder over de praktische planning van vandaag of morgen en juist meer over koers, beleid, resultaten, veranderingen en besluitvorming die gevolgen hebben voor een groter deel van de organisatie.

Wat is kenmerkend voor een MT-overleg?

Het kenmerk van een MT-overleg is dat het minder gericht is op de dagelijkse planning en controle zoals bij veel werkoverleggen en meer op de middellange en lange termijn. Denk aan verbetering van processen, koerswijzigingen, investeringen, resultaten, organisatieontwikkeling en het toetsen van missie en visie. Natuurlijk kunnen operationele problemen aan de orde komen, maar wanneer het MT voortdurend praat over details die ook lager in de organisatie opgelost kunnen worden, moet je je afvragen of het management nog wel met de juiste onderwerpen bezig is.

Wat is het verschil tussen werkoverleg en managementoverleg?

Een werkoverleg is doorgaans praktisch van aard: wie doet wat, hoe staat het met projecten, waar zitten knelpunten en wat moet de komende periode gebeuren? Een managementoverleg kijkt breder en verder vooruit. Daar gaat het om de samenhang tussen afdelingen, organisatieresultaten, strategie, beleid, investeringen en vraagstukken waarvoor managementverantwoordelijkheid nodig is. Beide overlegvormen zijn belangrijk, maar ze hebben een ander doel. Een MT dat zijn hele vergadering besteedt aan operationele details zit al snel op de stoel van anderen.

Wie zijn aanwezig bij een managementvergadering?

In principe zijn de leden van het managementteam, de directie of de raad van bestuur aanwezig, afhankelijk van de manier waarop de organisatie is ingericht. Managers of afdelingshoofden kunnen worden uitgenodigd wanneer hun informatie of deskundigheid voor een bepaald onderwerp nodig is. Hoe de managementlagen zijn opgebouwd verschilt per organisatie en hangt onder andere samen met omvang, structuur en ontwikkelingsfase. Ook hier geldt: nodig mensen uit omdat hun aanwezigheid nodig is en niet omdat zij er uit gewoonte altijd bij zitten.

Welke informatie moet bij het MT op tafel komen?

Een managementteam kan alleen goede besluiten nemen wanneer de relevante informatie beschikbaar is. Dat klinkt eenvoudig, maar juist daar kan het misgaan. De ene manager beschikt over andere informatie dan de andere, cijfers worden verschillend geïnterpreteerd of een belangrijk risico komt pas op tafel nadat er al een besluit is genomen. Vraag daarom vooraf welke informatie nodig is om een onderwerp behoorlijk te kunnen bespreken. Bij strategische keuzes gaat het niet alleen om cijfers, maar bijvoorbeeld ook om marktontwikkelingen, personele gevolgen, risico's, capaciteit en de consequenties voor verschillende onderdelen van de organisatie.

Hoe ziet de agenda van een managementoverleg eruit?

Wij adviseren bij ieder overleg om met een vaste agenda te werken, aangevuld met nieuwe of bijzondere aandachtspunten. Maar maak van het managementoverleg geen ritueel waarbij iedere manager zijn vaste praatje afdraait en iedereen daarna weer naar huis gaat. De agenda moet vooral helpen om de onderwerpen te behandelen waar managementaandacht en besluitvorming werkelijk nodig zijn.

• Opening en vaststelling van de agenda.
• Acties en besluiten uit de vorige vergadering.
• Ontwikkelingen binnen de verschillende afdelingen of portefeuilles.
• Voortgang van de organisatie: cijfers, resultaten en belangrijke kengetallen.
• Strategie, beleid en ontwikkelingen richting de toekomst.
• Organisatiebrede knelpunten en risico's.
• Investeringen, groei, krimp of andere belangrijke veranderingen.
• Personele of organisatorische vraagstukken die op managementniveau thuishoren.
• Besluitvorming en vervolgacties.
• Rondvraag en afsluiting.

Waarom is besluitvorming zo belangrijk in een MT-vergadering?

Als het goed is, worden in het managementoverleg knopen doorgehakt die van belang zijn voor de organisatie. Dat betekent dat vooraf helder moet zijn waarover het MT mag beslissen, wie uiteindelijk beslissingsbevoegd is en welke informatie daarvoor nodig is. Niet ieder onderwerp vraagt om consensus en niet iedere discussie hoeft te eindigen met een stemming. Maar eindeloos praten zonder duidelijk te maken wie beslist en hoe een besluit tot stand komt, maakt managementoverleg weinig effectief.

Juist bij strategische besluiten is het belangrijk onderscheid te maken tussen beeldvorming, oordeelvorming en besluitvorming. Hebben we dezelfde informatie? Begrijpen we het vraagstuk op dezelfde manier? Welke mogelijkheden zien we en wat zijn de consequenties? Pas daarna komt de vraag welk besluit wordt genomen. Wie te snel naar een besluit springt terwijl het management nog verschillende beelden van de werkelijkheid heeft, organiseert de weerstand er soms gratis bij.

Hoe voorkom je dat managers alleen hun eigen afdeling vertegenwoordigen?

Een managementteam bestaat vaak uit mensen die ieder verantwoordelijk zijn voor een eigen afdeling of portefeuille. Dat is logisch, maar het kan ook een valkuil worden. Verkoop verdedigt verkoop, productie verdedigt productie en HR kijkt vooral naar HR. Dan zitten er wel verschillende managers aan dezelfde tafel, maar is er nog niet automatisch sprake van gezamenlijk management. Van MT-leden mag worden verwacht dat zij hun eigen verantwoordelijkheid inbrengen én kunnen kijken naar het belang van de organisatie als geheel.

Wie zit de MT-vergadering voor?

Doorgaans is de directeur, een van de directeuren, de voorzitter van het managementteam of de voorzitter van de raad van bestuur ook voorzitter van het managementoverleg. De voorzitter bewaakt niet alleen de agenda en de tijd, maar moet er vooral voor zorgen dat de juiste discussie wordt gevoerd, dat relevante informatie op tafel komt en dat duidelijk wordt wanneer een onderwerp rijp is voor besluitvorming. Dat vraagt ook om het begrenzen van eindeloze uitweidingen en om ruimte voor tegenspraak. Een MT waarin niemand de hoogste baas nog durft tegen te spreken, kan bijzonder snel vergaderen en toch beroerde besluiten nemen.

Hoe ziet de verslaglegging van een managementvergadering eruit?

Qua verslaglegging kan bij een managementvergadering meer nodig zijn dan alleen een summiere actielijst. Zeker bij belangrijke besluiten moet duidelijk zijn wat besloten is, welke overwegingen relevant waren, wie verantwoordelijk is voor uitvoering en welke vervolgacties zijn afgesproken. Of daarvoor uitgebreide notulen nodig zijn, hangt af van de aard van het overleg en de organisatie. Kies een vorm die voldoende vastlegt zonder van de verslaglegging een doel op zichzelf te maken.

Wanneer is een managementoverleg effectief?

Een managementoverleg is effectief wanneer relevante informatie beschikbaar is, de juiste onderwerpen op tafel liggen, managers elkaar daadwerkelijk tegenspel geven en besluiten ook leiden tot actie. Het management moet na afloop weten wat besloten is, wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe het besluit verder in de organisatie wordt gebracht. Wanneer dezelfde strategische onderwerpen maand na maand terugkomen zonder besluit, managers vooral verslag doen van hun eigen afdeling of actiepunten blijven liggen, zit het probleem niet alleen in de agenda. Dan moet je naar het functioneren van het managementoverleg zelf kijken.

Veelgestelde vragen over MT-vergaderingen en managementoverleg

Een managementoverleg heeft pas meerwaarde wanneer het management zich met de juiste onderwerpen bezighoudt en besluiten daadwerkelijk verder brengt. Deze vragen gaan over enkele knelpunten die daarbij vaak ontstaan.

Welke onderwerpen horen niet thuis in een MT-vergadering?

Operationele details die binnen een afdeling of regulier werkoverleg opgelost kunnen worden, hoeven meestal niet naar het MT. Natuurlijk kan een operationeel probleem strategische gevolgen hebben, maar het management moet voorkomen dat ieder praktisch vraagstuk automatisch omhoog wordt getrokken.

Moet het managementteam altijd tot consensus komen?

Nee. Soms is consensus belangrijk omdat een besluit breed gedragen moet worden, maar niet ieder besluit hoeft door iedereen volledig onderschreven te worden. Van belang is dat duidelijk is hoe de besluitvorming werkt en wie bevoegd is om uiteindelijk een beslissing te nemen.

Hoe voorkom je dat een MT vooral een informatieronde wordt?

Deel informatie die vooraf gelezen kan worden zo veel mogelijk vooraf en gebruik de gezamenlijke tijd voor duiding, afstemming, discussie en besluitvorming. Wanneer iedere manager twintig minuten vertelt wat er op zijn afdeling is gebeurd, blijft er weinig tijd over voor de onderwerpen waarvoor het managementteam werkelijk samen nodig is.

Wat doe je wanneer een strategisch besluit steeds wordt uitgesteld?

Onderzoek waarom het besluit niet wordt genomen. Ontbreekt informatie, verschillen managers fundamenteel van inzicht, is onduidelijk wie bevoegd is of probeert men koste wat kost volledige overeenstemming te bereiken? Benoem wat de besluitvorming blokkeert en maak duidelijk wat nodig is om de volgende stap te zetten.

Hoe zorg je dat besluiten uit het MT ook in de organisatie landen?

Maak niet alleen duidelijk wat besloten is, maar ook waarom. Spreek af wie verantwoordelijk is voor communicatie en uitvoering en welke leidinggevenden of afdelingen betrokken moeten worden. Een besluit dat keurig in de MT-notulen staat maar verder niemand bereikt, is organisatorisch nog nauwelijks een besluit geworden.