home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / verstoorde relatie ziekteverzuim

Verstoorde relaties op de werkvloer en ziekteverzuim

Bij verzuim en inzetbaarheid verdienen verstoorde relaties op de werkvloer serieuze aandacht. Spanningen tussen collega's, een conflict met de leidinggevende, wantrouwen binnen een team of een onveilige werksfeer kunnen mensen veel energie kosten. Een conflict is op zichzelf geen ziekte, maar langdurige spanning kan wel samengaan met stressklachten en andere gezondheidsproblemen waardoor iemand uiteindelijk niet meer kan werken.

Daarom moet je als leidinggevende niet wachten totdat een arbeidsrelatie volledig is vastgelopen. Een sluimerend conflict verdwijnt zelden doordat iedereen er keurig omheen loopt. Integendeel: mensen gaan over elkaar praten in plaats van met elkaar, interpretaties worden feiten en voor je het weet weet de hele afdeling wie er gelijk heeft behalve de twee mensen om wie het werkelijk gaat.

Is er een verstoring of is de werkrelatie werkelijk verstoord?

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Mensen zeggen nogal snel: "De arbeidsrelatie is verstoord." Maar er kan ook gewoon sprake zijn van een verstoring in de relatie. Er is irritatie, teleurstelling, wantrouwen of een verschil van inzicht, maar er is nog ruimte om te praten en afspraken te maken. Dat is iets anders dan een relatie waarin het vertrouwen structureel is beschadigd en herstel nauwelijks meer mogelijk lijkt.

Op de pagina over een verstoorde werkrelatie maken we precies dat onderscheid. Dat is ook voor leidinggevenden belangrijk. Wie een herstelbaar conflict te snel als "verstoorde arbeidsrelatie" bestempelt, maakt het probleem groter dan nodig. Andersom moet je niet eindeloos blijven doen alsof er slechts een misverstand is wanneer partijen elkaar werkelijk niet meer vertrouwen.

Verzuim kan uitstel worden

Verzuim bij een verstoorde relatie lost het relationele probleem niet automatisch op. Een medewerker kan daadwerkelijk ziek worden door de spanning en dan is goede verzuimbegeleiding nodig. Maar wanneer de medewerker na herstel terugkeert in precies dezelfde vastgelopen verhouding, ligt het probleem nog keurig op hem te wachten.

Daarom moet je bij ziekteverzuim door een conflict twee lijnen uit elkaar houden. De medische lijn gaat over ziekte, belastbaarheid en eventuele werkhervatting. Daar heeft de bedrijfsarts een deskundige rol. De andere lijn gaat over het conflict en de arbeidsrelatie. Daar moeten werkgever en medewerker uiteindelijk zelf mee aan de slag.

Soms kan tijdelijke afstand helpen om emoties te laten zakken. Maar afstand zonder vervolg is gewoon uitstel. Wanneer spreken partijen elkaar opnieuw? Wie begeleidt dat gesprek? Wat moet worden opgelost? Een paar weken radiostilte maakt een arbeidsrelatie zelden vanzelf gezonder.

Conflict met de leidinggevende vraagt om extra zorgvuldigheid

Wanneer jij als leidinggevende zelf onderdeel bent van het conflict, wordt jouw positie ingewikkelder. Je bent dan tegelijk partij in het conflict en degene die normaal gesproken gesprekken voert over werk, functioneren en verzuim. Je kunt jezelf in zo'n situatie moeilijk onafhankelijk verklaren.

Bij een conflict met de leidinggevende kan daarom een onafhankelijke derde nodig zijn. Dat kan afhankelijk van de situatie HR, een andere manager, een vertrouwenspersoon, mediator of andere deskundige zijn. Medische vragen blijven bij de bedrijfsarts. Het conflict zelf moet niet ongemerkt onder het medische dossier worden geschoven.

Juist hier is zelfreflectie nodig. Als leidinggevende kun je formeel gelijk hebben en relationeel toch olie op het vuur gooien. Misschien communiceer je te hard, luister je onvoldoende of heb je zelf een beeld van de medewerker opgebouwd waardoor je alles door dezelfde bril bekijkt. Dat onderzoeken is geen schuldbekentenis. Het hoort gewoon bij professioneel leidinggeven.

Bij sommige medewerkers kan ook hoogbegaafdheid meespelen in de dynamiek. Verschillen in denksnelheid, behoefte aan autonomie, directheid en omgang met hiërarchie kunnen leiden tot misverstanden of escalatie. Lees ook: hoogbegaafd en ruzie met de leidinggevende.

Een teamconflict raakt meer mensen dan de twee hoofdrolspelers

Een conflict blijft zelden netjes tussen twee mensen wanneer zij dagelijks binnen hetzelfde team werken. Collega's merken de spanning, horen verschillende verhalen en worden soms rechtstreeks of indirect gedwongen partij te kiezen. Dan ontstaat groepsvorming: zij van die kant en wij van deze kant. Het conflict is dan niet langer alleen een probleem van twee medewerkers.

Wanneer de sfeer binnen een heel team verslechtert, kan teamcoaching bij teamconflicten beter passen dan uitsluitend individuele gesprekken. Zeker wanneer mensen over elkaar praten, afspraken niet meer worden nagekomen, wantrouwen ontstaat of teamleden zich niet veilig genoeg voelen om zich uit te spreken. Je moet dan kijken naar het patroon tussen mensen en niet alleen naar degene die zich uiteindelijk ziek meldt.

Wanneer wordt een situatie onwerkbaar?

Soms lukt herstel niet. Gesprekken brengen geen beweging meer, vertrouwen is verdwenen en ieder contact levert opnieuw spanning op. Dan kan een situatie uiteindelijk werkelijk onwerkbaar worden. Dat betekent niet dat iedere moeilijke samenwerking onmiddellijk moet eindigen. Wel moet je op enig moment eerlijk onderzoeken of herstel nog realistisch is.

Misschien is ander werk binnen de organisatie mogelijk. Misschien kunnen taken of teams worden gewijzigd. Soms komt uiteindelijk ook werk buiten de organisatie in beeld. Maar ook dan is ziekteverzuim niet de oplossing voor de verstoorde relatie. Verzuim kan een gevolg zijn van gezondheidsklachten, maar het ontslaat werkgever en medewerker niet van de noodzaak om naar een werkbare toekomst te zoeken.

Een ziekmakende sfeer moet je niet individualiseren

Er bestaat nog een ander risico. Wanneer verschillende medewerkers binnen hetzelfde team last krijgen van spanningen, onveiligheid, intimidatie, pesten of voortdurend conflict, kun je niet blijven vragen wat er met iedere individuele medewerker mis is. Dan moet je ook naar het team en de organisatie kijken.

Bij ziekmakende organisaties en teams kijken we naar patronen zoals wantrouwen, sociale onveiligheid, slecht leiderschap, voortdurende onderlinge strijd en gedrag dat niet wordt begrensd. Dat betekent niet dat je achteraf iedere ziekte aan de organisatie kunt toeschrijven. Het betekent wel dat een werkgever psychosociale arbeidsrisico's serieus moet nemen en niet alles als individueel probleem bij de medewerker moet neerleggen.

Wat kun je als leidinggevende doen?

Een leidinggevende kan niet ieder conflict voorkomen. Mensen verschillen van mening, hebben andere belangen en kunnen elkaar soms flink irriteren. Een organisatie waarin nooit een conflict bestaat vertrouw ik trouwens ook niet helemaal. De vraag is vooral hoe snel het verschil bespreekbaar wordt en wat er gebeurt wanneer de samenwerking begint vast te lopen.

• Signaleer spanningen voordat mensen volledig tegenover elkaar staan.
• Vraag wat er feitelijk is gebeurd en voorkom snelle conclusies.
• Laat medewerkers waar mogelijk zelf verantwoordelijkheid nemen voor het gesprek.
• Maak concreet welk gedrag de samenwerking belemmert.
• Maak onderscheid tussen een tijdelijke verstoring en een werkelijk verstoorde arbeidsrelatie.
• Grijp in bij pesten, intimidatie, agressie of sociale onveiligheid.
• Blijf niet zelf bemiddelen wanneer jij partij bent in het conflict.
• Schakel tijdig onafhankelijke ondersteuning in wanneer gesprekken vastlopen.
• Houd ziekte en conflict als twee afzonderlijke vraagstukken in beeld.
• Onderzoek ook team- en organisatiefactoren wanneer dezelfde problemen steeds terugkomen.

Daarmee voorkom je niet dat iemand ooit uitvalt. Wel voorkom je dat onderlinge spanningen maandenlang kunnen etteren omdat niemand het ongemakkelijke gesprek durft te voeren. Soms vraagt leiderschap vooral dat je niet wegkijkt.

Veelgestelde vragen over verstoorde relaties en ziekteverzuim

Bij spanningen op het werk lopen vragen over conflict, ziekte en verantwoordelijkheid gemakkelijk door elkaar. Deze vijf vragen zetten de belangrijkste uitgangspunten op een rij.

Kan een verstoorde arbeidsrelatie leiden tot ziekteverzuim?

Een conflict of verstoorde relatie is op zichzelf geen ziekte. Langdurige spanningen kunnen wel gepaard gaan met psychische of lichamelijke klachten waardoor iemand door ziekte niet meer kan werken. De medische beoordeling hoort bij de bedrijfsarts.

Wat is het verschil tussen een verstoring en een verstoorde werkrelatie?

Bij een verstoring is er spanning, teleurstelling of conflict, maar bestaat nog ruimte om de relatie te herstellen. Bij een werkelijk verstoorde werkrelatie is het vertrouwen veel ernstiger en duurzamer beschadigd en wordt herstel moeilijker. Gebruik die laatste term daarom niet te snel.

Lost een ziekmelding een arbeidsconflict op?

Nee. Een ziekmelding kan nodig zijn wanneer iemand door ziekte niet kan werken en tijdelijke afstand kan rust geven. Het conflict zelf blijft echter bestaan en vraagt meestal een eigen aanpak. Gezondheid en conflict moeten daarom beide aandacht krijgen.

Wat doe je als de leidinggevende zelf partij is in het conflict?

Dan is extra zorgvuldigheid nodig. Laat medische beoordeling bij de bedrijfsarts en overweeg een onafhankelijke derde voor het conflict. De leidinggevende kan moeilijk tegelijk partij en volledig onafhankelijke bemiddelaar zijn.

Wanneer is externe hulp nodig?

Wanneer partijen zelf niet meer constructief met elkaar kunnen praten, standpunten verharden of een heel team bij het conflict betrokken raakt, kan onafhankelijke begeleiding verstandig zijn. Afhankelijk van de situatie kan dat bijvoorbeeld mediation, teamcoaching of een andere onafhankelijke gespreksbegeleider zijn.