home / leiderschapsontwikkeling / leidinggeven aan veranderingen / veranderingen doordrukken

Veranderingen doordrukken: heeft dat zin en nut?

Veranderingen worden er soms doorgedrukt binnen organisaties. Maar de vraag is wat voor effect dat heeft. Bij leidinggeven aan veranderingen gaat het niet alleen om besluiten nemen, maar ook om draagvlak, communicatie en betrokkenheid. In dit artikel ga ik in op organisatieveranderingen die er door het management doorgedrukt worden.

Wat gebeurt er wanneer je verandering forceert?

Je drukt een verandering door wanneer je eenzijdig als leiding de verandering aankondigt, zonder dat je de medewerkers hoort of raadpleegt. Doordrukken doe je door de verandering als mededeling af te doen, zonder dat je gelegenheid geeft tot inspraak, ruggenspraak en zonder dat je de medewerker erbij betrekt.
Pas zei een manager: ‘soms ontkom je er niet aan, zaken zijn zo en er moet gehandeld worden’.

Juist dan kan weerstand tegen verandering in organisaties ontstaan. Niet altijd omdat medewerkers tegen de verandering zelf zijn, maar omdat ze zich niet gehoord of betrokken voelen.

Regels leg je op, afspraken maak je

Ik maak verschil tussen regels en afspraken. Als er veranderde wet- en regelgeving is, geldt dat ook voor de directie en andere leidinggevenden. Zelfs al is het ongewenste regelgeving, dan klopt de uitspraak ‘soms ontkom je er niet aan’. Dus ik zeg vaak: ‘regels leg je op, afspraken maak je’.
Dat klopt ook. Maar toch denk ik dat je commitment nodig hebt van je medewerkers. Er moet draagvlak zijn voor de verandering. Als het niet gedragen wordt, is er geen motivatie om dat te doen wat je eigenlijk van de organisatie vraagt. Daarom is veranderingsbereidheid van medewerkers vergroten ook belangrijk wanneer de verandering noodzakelijk is.

Voorbeeld uit de praktijk: een verandering opleggen zonder draagvlak

Ik deed een leiderschapstraining bij een grote organisatie. De productiechef had bedacht dat een grote buitendeur moest sluiten in verband met veranderende regelgeving rond hygiëne. Het bedrijf is actief in de foodsector.
Eenzijdig legde hij deze verandering op. De weerstand was enorm. Zeker bij warm weer was het in de productiehal niet te harden door een veel te hoge temperatuur. Gevolg was dat de deur opengezet werd, zodra de productiechef het pand om 17.00 uur had verlaten en dat alle andere leidinggevenden wegkeken en dit dus oogluikend toestonden.

Je ziet dat hier geen intrinsieke motivatie was voor deze verandering. Wat hij had moeten doen is:

1. De ploegleiders informeren over een noodzakelijke verandering.
2. Met de ploegleiders en medewerkers om tafel om te bekijken wat voor gevolgen deze beslissing heeft voor klimaatbeheersing in de productiehal.
3. Pas als deze maatregelen zijn doorgevoerd de beslissing maken dat de deur dicht moet.

Een gevolg in dit voorbeeld is dat hij 5 maanden later zijn besluit heeft moeten terugdraaien en alsnog de stappen door moest die ik hiervoor omschreef.

Dit voorbeeld laat zien dat belemmeringen bij organisatieverandering herkennen belangrijk is. Soms zit de belemmering niet in onwil, maar in praktische omstandigheden, gebrek aan overleg of onvoldoende aandacht voor de gevolgen op de werkvloer.

Schijnaanpassing: ja zeggen en toch niet meegaan

Soms lijkt het alsof een doorgedrukte verandering is geaccepteerd. Medewerkers zeggen ja, maar doen in de praktijk iets anders. Dan krijg je schijnaanpassing. Aan de buitenkant lijkt er instemming, maar onderhuids blijft de weerstand bestaan. Dat kost energie, vertrouwen en uiteindelijk ook resultaat.

Bij doorgedrukte veranderingen kan het middenkader zwaar belast raken. Zij moeten het besluit uitleggen aan de werkvloer, terwijl ze zelf soms nauwelijks betrokken zijn bij de besluitvorming. Daardoor komt de geloofwaardigheid van de verandering verder onder druk te staan.

Doorpakken moet soms, doordrukken niet

Doorpakken moet soms: doordrukken niet.

Een beslissing, verandering of maatregel opleggen: je ontkomt er niet altijd aan. Maar het ligt er wel aan hoe je het doet. Want ook dan, of ik moet zeggen: zelfs dan heb je commitment nodig.

Doorpakken betekent dat je duidelijk bent, koers houdt en verantwoordelijkheid neemt. Doordrukken betekent dat je signalen negeert, mensen passeert en draagvlak verspeelt. En juist bij omgaan met veranderingen in werk en organisatie is dat verschil belangrijk.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hieronder beantwoord ik een aantal veelgestelde vragen over veranderingen doordrukken, draagvlak en leidinggeven aan noodzakelijke veranderingen.

Heeft het zin om veranderingen door te drukken?

Meestal niet. Je kunt een besluit misschien wel afdwingen, maar daarmee heb je nog geen draagvlak. Wanneer medewerkers niet begrijpen waarom iets moet veranderen of zich niet betrokken voelen, krijg je vaak weerstand, vertraging of schijnaanpassing.

Wanneer moet je als leidinggevende toch een verandering opleggen?

Soms ontkom je daar niet aan. Bijvoorbeeld bij veranderde wet- en regelgeving, veiligheid, hygiëne of duidelijke organisatienoodzaak. Maar ook dan blijft de vraag hoe je het doet. De inhoud van het besluit kan vaststaan, terwijl je medewerkers nog steeds kunt betrekken bij de uitvoering.

Wat is het verschil tussen doorpakken en doordrukken?

Doorpakken is duidelijk leidinggeven. Je neemt verantwoordelijkheid, geeft richting en houdt koers. Doordrukken is iets anders. Dan passeer je medewerkers, negeer je signalen en maak je van een verandering vooral een machtsbesluit.

Waarom ontstaat er weerstand wanneer verandering wordt afgedwongen?

Weerstand ontstaat vaak wanneer mensen zich niet gehoord voelen. Soms zijn medewerkers niet tegen de verandering zelf, maar tegen de manier waarop die wordt ingevoerd. Gebrek aan uitleg, inspraak of praktische oplossingen kan dan meer weerstand oproepen dan de verandering op zich.

Hoe krijg je meer draagvlak voor een noodzakelijke verandering?

Door eerlijk te zijn over wat vaststaat en waar nog ruimte zit. Leg uit waarom de verandering nodig is, betrek medewerkers bij de gevolgen en neem praktische bezwaren serieus. Draagvlak ontstaat niet door alles bespreekbaar te maken, maar wel door mensen serieus mee te nemen.