home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / leiders managers / spreadsheet management

Spreadsheet management en spreadsheetmanagers

Spreadsheet management en spreadsheetmanagers: wat wordt daar nu precies mee bedoeld? Het is een aanduiding voor een vorm van leidinggeven waarbij een overmatige sturing plaatsvindt op cijfers, kengetallen, targets en KPI's. Het onderwerp hoort rechtstreeks bij het verschil tussen leiders, leiderschap en managers. Laat ik meteen duidelijk zijn: ik ben niet tegen cijfers. Ook niet tegen meten, doelen stellen of resultaten volgen. Een organisatie die helemaal niets meet en geen idee heeft waar zij financieel staat, lijkt mij eveneens een spannend experiment. Het probleem begint wanneer de spreadsheet niet meer ondersteunt wat er in de organisatie gebeurt, maar bepaalt wat belangrijk gevonden wordt. Dan klopt op een gegeven moment alles behalve het hart.

Meten is weten, maar weet je dan ook wat je meet?

De spreadsheetmanager geeft sterk leiding vanuit de ratio en vanuit de gedachte: meten is weten. Daar zit natuurlijk waarheid in. Wanneer je niets meet, weet je vaak ook niet of iets beter of slechter gaat. Omzet, ziekteverzuim, doorlooptijden, klachten, foutpercentages of klantverlies kunnen belangrijke signalen geven. Maar meten is alleen weten wanneer je ook begrijpt wat het getal betekent.

Een ziekteverzuimpercentage van acht procent vertelt bijvoorbeeld dat er iets aan de hand kan zijn. Het vertelt nog niet wat. Een hoge klanttevredenheidsscore kan prachtig zijn, maar misschien vertrekken ondertussen de klanten die ontevreden zijn zonder nog een formulier in te vullen. Een productieteam kan zijn target halen doordat medewerkers structureel overwerken. Het vakje wordt groen. De werkelijkheid misschien wat minder.

Alles moet SMART

Bij de spreadsheetmanager moet vervolgens alles SMART zijn. Iedere doelstelling wordt zorgvuldig uitgewerkt als SMART-doelstelling. Specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden. Prachtig gereedschap, zolang je niet probeert ieder menselijk vraagstuk ermee te verbouwen.

Niet ieder belangrijk doel is namelijk netjes SMART te maken. "Ik wil dat er meer vertrouwen ontstaat in dit team." Meetbaar? Vast wel, als we er genoeg vragenlijsten tegenaan gooien. Maar daarmee hebben we nog geen vertrouwen. "Ik wil meer bezieling." "Ik wil dat medewerkers zich verantwoordelijker voelen." "Ik wil dat leidinggevenden beter luisteren." Je kunt indicatoren bedenken, maar de indicator is nog niet de werkelijkheid. Soms raakt een organisatie zo gefascineerd door meetbaarheid dat alleen nog doelen serieus genomen worden die in een cel passen.

Wat niet meetbaar is, bestaat kennelijk niet

Daar ontstaat een merkwaardige vorm van management. Zodra iets niet gemakkelijk te meten is, wordt het lastig om het aandacht te geven. Vertrouwen? Lastig. Betrokkenheid? Nogal subjectief. Vakmanschap? Kunnen we daar een score van maken? Saamhorigheid? Misschien een dashboard? Voor je het weet hebben we het hele menselijke bestaan teruggebracht tot een rapportage met een stoplicht.

Maar organisaties bestaan niet uit spreadsheets. Ze bestaan uit mensen. Mensen die samenwerken, ruzie maken, ideeën krijgen, twijfelen, fouten maken, zich ontwikkelen, ergens warm voor lopen of juist langzaam afhaken. De kwaliteit van die werkelijkheid bepaalt uiteindelijk voor een groot deel het resultaat. De spreadsheet kan daar iets over vertellen, maar kan die werkelijkheid niet vervangen.

Leidinggeven uit de ratio

Wat is er ten diepste aan de hand? De spreadsheetmanager geeft vooral leiding vanuit de ratio. Hij wil analyseren, ordenen, voorspellen en beheersen. Daar is op zichzelf niets mis mee. Een goede manager moet cijfers kunnen lezen en financiële of operationele consequenties kunnen overzien. Maar als ratio het enige kompas wordt, ontbreekt iets wezenlijks.

Alles klopt behalve het hart. Passie en bezieling zitten nu eenmaal niet alleen in ons hoofd. Mensen gaan niet harder lopen omdat cel F27 eindelijk groen is. Ze zetten zich in omdat ze ergens voor willen gaan, omdat ze vertrouwen krijgen, omdat hun werk ertoe doet, omdat iemand hen ziet en omdat ze het gevoel hebben dat ze invloed hebben op wat zij doen. Dat laat zich moeilijk volledig uitrekenen.

De spreadsheetmanager komt niet meer op de werkvloer

Een ander gevaar ontstaat wanneer de rapportage de werkelijkheid gaat vervangen. De manager hoeft niet meer naar de werkvloer, want hij heeft het dashboard. Hij hoeft niet met klanten te praten, want de klanttevredenheid staat in een grafiek. Hij hoeft niet te vragen hoe medewerkers erbij zitten, want het medewerkerstevredenheidsonderzoek is vorige maand afgerond.

Daarmee ontstaat afstand. De cijfers worden steeds nauwkeuriger terwijl de manager steeds minder weet wat er werkelijk gebeurt. Misschien weet de medewerker op de werkvloer allang waarom de foutpercentages oplopen. Misschien weet de klant precies waarom hij weggaat. Misschien heeft iedereen in het team gezien dat een proces vastloopt behalve degene die alleen de maandrapportage leest. Soms helpt één gesprek meer dan zes tabbladen.

Spreadsheetmanagement en bureaucratie

Spreadsheetmanagement en bureaucratie kunnen dikke vrienden worden. Wat niet aantoonbaar is, moet worden vastgelegd. Wat wordt vastgelegd, moet worden gecontroleerd. Wat wordt gecontroleerd, moet worden gerapporteerd. Vervolgens hebben we iemand nodig die de rapportage controleert en iemand anders die controleert of de controle correct is uitgevoerd.

De oorspronkelijke bedoeling kan ondertussen volledig uit beeld raken. Medewerkers zijn druk met registreren wat zij gedaan hebben in plaats van het te doen. Of ze doen het werk eerst en moeten daarna bewijzen dat ze het volgens de juiste stappen hebben gedaan. De administratie wordt een tweede werkelijkheid naast het echte werk. Soms krijg ik de indruk dat de tweede werkelijkheid langzaam belangrijker wordt dan de eerste.

Protocollen, procedures en cijfers

Hetzelfde zie je bij protocollen, procedures en regels. Ook daar geldt: ze zijn nodig. Maar als het volgen van het proces belangrijker wordt dan de bedoeling, gaat het mis. Bij spreadsheetmanagement gebeurt iets vergelijkbaars. Het cijfer dat oorspronkelijk bedoeld was om inzicht te geven, wordt uiteindelijk het doel zelf.

Een voorbeeld: je wilt dat klanten snel geholpen worden en stelt daarom een maximale gespreksduur in. Vervolgens worden gesprekken inderdaad korter. Mooi cijfer. Alleen moet de klant daarna misschien nog drie keer terugbellen omdat zijn vraag niet opgelost is. De KPI is gehaald. De klant is kwijt. Dan hebben we uitstekend gestuurd op precies het verkeerde resultaat.

Hiërarchie plus spreadsheet geeft een interessante cocktail

Spreadsheetmanagement wordt extra aantrekkelijk in een sterk hiërarchische organisatie. Bovenin worden doelen vastgesteld. Daaronder worden targets afgeleid. Iedere laag rapporteert aan de laag erboven. Wat uiteindelijk bij de top terechtkomt, is een keurige samenvatting van de werkelijkheid.

Dat werkt zolang de informatie betrouwbaar blijft en er voldoende contact met de praktijk is. Maar het kan ook leiden tot gedrag waarbij iedere managementlaag vooral probeert de eigen cijfers groen te krijgen. Dan ontstaat druk naar beneden. Targets moeten gehaald worden, want anders moet iemand boven uitleggen waarom dat niet gebeurd is. Voor je het weet worden cijfers niet meer gebruikt om de werkelijkheid te begrijpen maar wordt de werkelijkheid aangepast zodat de cijfers kloppen.

Targets beïnvloeden gedrag

Dat moeten we niet onderschatten. Waar je mensen op afrekent, daar gaan ze aandacht aan geven. Wanneer een verkoper uitsluitend wordt beoordeeld op omzet, moet je niet verbaasd zijn wanneer omzet belangrijker wordt dan de vraag of de klant over twee jaar nog tevreden is. Wanneer een callcentermedewerker vooral afgerekend wordt op gespreksduur, gaat hij gesprekken korter maken. Wanneer een ziekenhuis uitsluitend op productie stuurt, kan productie belangrijker gaan voelen dan aandacht.

Een target is dus nooit neutraal. Hij vertelt medewerkers wat de organisatie werkelijk belangrijk vindt. En medewerkers zijn meestal niet gek. Ze kunnen een prachtige kernwaardenposter lezen, maar kijken vervolgens vooral naar waarop hun manager hen beoordeelt.

Kunnen cijfers gemanipuleerd worden?

Natuurlijk. Zodra een getal belangrijk genoeg wordt, gaan mensen nadenken over hoe het tot stand komt. Dat hoeft niet meteen fraude te zijn. Soms verandert simpelweg het gedrag rondom de meting. Als een afdeling wordt beloond voor het aantal afgehandelde dossiers, kan het aantrekkelijk worden om vooral gemakkelijke dossiers eerst te doen. De moeilijke blijven liggen. Het totale aantal ziet er prachtig uit.

Dat is precies waarom gezond verstand nodig blijft. Een cijfer moet aanleiding zijn om vragen te stellen, niet om het gesprek te beëindigen. Waarom is dit gestegen? Wat zit erachter? Wat zien medewerkers? Wat merken klanten? Wat vertelt het getal niet?

De spreadsheet is een hulpmiddel, geen leidinggevende

Ik ben dus niet tegen Excel. Excel heeft mij persoonlijk nog nooit iets misdaan. Het probleem zit niet in de software maar in wat wij ermee doen. Een spreadsheet kan een uitstekend hulpmiddel zijn om patronen zichtbaar te maken, voortgang te volgen of informatie te ordenen. Maar hij kan niet bepalen wat betekenisvol is. Hij kan geen gesprek voeren, geen vertrouwen schenken en geen medewerker ontwikkelen.

Een spreadsheet kan je vertellen dat iemand onder target presteert. De leidinggevende moet nog steeds uitzoeken waarom. Kan iemand het werk niet? Is de doelstelling onrealistisch? Zijn er privéproblemen? Ontbreekt kennis? Werkt het systeem tegen? Of heeft iemand er gewoon met de pet naar gegooid? Dat onderscheid vind je niet door nog een draaitabel te maken.

Een KPI is een aanwijzing, geen waarheid

Daarom zie ik een KPI als een aanwijzing. Key Performance Indicator. Het woord zegt het eigenlijk al: indicator. Niet: absolute waarheid die iedere verdere waarneming overbodig maakt. Een indicator wijst ergens op. Vervolgens moet iemand nadenken.

Dat vraagt vakmanschap van managers. Niet alleen cijfers kunnen lezen, maar ze ook in context kunnen plaatsen. Wat zegt deze ontwikkeling werkelijk? Welke andere informatie hebben we? Welke kwaliteit kan niet eenvoudig gemeten worden? En waar moeten we gewoon eens gaan kijken?

De roep om nieuw leiderschap

Alom is er een roep om andere vormen van leiderschap. Dat zie ik voor een deel als tegenbeweging op managementvormen waarbij controle, ratio en beheersing te dominant zijn geworden. We spreken over dienend leiderschap, natuurlijk leiderschap en verbindend leiderschap. Verschillende woorden, maar er zit vaak een vergelijkbare behoefte onder.

Mensen willen niet uitsluitend bestuurd worden via grafieken. Ze willen een leidinggevende die luistert, richting geeft, verantwoordelijkheid durft neer te leggen en oog heeft voor wat er werkelijk speelt. Iemand die niet alleen vraagt hoeveel er geproduceerd is, maar ook hoe het werk gedaan wordt en wat er nodig is om het beter te doen.

Cijfers en bezieling hoeven geen vijanden te zijn

We moeten ook hier niet doorslaan. Het antwoord op spreadsheetmanagement is niet dat we morgen alle dashboards verwijderen en voortaan uitsluitend nog op gevoel leidinggeven. Ook dat lijkt mij een aardige manier om een organisatie naar de afgrond te begeleiden. Ratio en gevoel hoeven helemaal geen vijanden te zijn.

Een goede leidinggevende gebruikt cijfers én gesprekken. Hij kijkt naar resultaten én naar mensen. Hij bewaakt doelen én houdt oog voor ontwikkeling. Hij kent de spreadsheet, maar ook de namen van de mensen die de cijfers produceren. Hij vraagt niet alleen waarom een target niet gehaald is, maar ook of het target nog steeds de goede werkelijkheid meet.

Van dashboard naar dialoog

Daar zit voor mij een eenvoudige beweging. Gebruik het dashboard als aanleiding voor dialoog. Niet: "Je zit op 87 procent en moet naar 95." Maar: "Ik zie dat dit cijfer terugloopt. Wat gebeurt hier?" Dan kan een getal het begin zijn van een goed gesprek in plaats van het einde ervan.

Misschien blijkt dat de medewerker iets verkeerd doet. Prima, dan kun je daarop sturen. Misschien blijkt dat het proces niet deugt. Misschien blijkt dat klanten iets anders vragen. Misschien is de doelstelling verkeerd gekozen. Dan heeft de spreadsheet zijn werk gedaan: hij heeft iets zichtbaar gemaakt. Maar de mens moet er nog steeds betekenis aan geven.

Wanneer ben je een spreadsheetmanager?

Niet wanneer je af en toe een Excelbestand opent. Ook niet wanneer je targets gebruikt of resultaatgericht leidinggeeft. Je wordt wat mij betreft een spreadsheetmanager wanneer de cijfers jouw belangrijkste werkelijkheid worden. Wanneer je beter weet wat het ziekteverzuimpercentage is dan waarom mensen uitvallen. Wanneer je iedere vergadering begint met KPI's en zelden vraagt wat medewerkers zien. Wanneer een groen dashboard je geruststelt terwijl op de werkvloer iedereen weet dat het niet goed gaat.

Dan is het misschien tijd om het beeldscherm even dicht te klappen en een rondje te lopen. Niet om cijfers te negeren, maar om opnieuw te ontdekken waar die cijfers eigenlijk over gingen.

Alles klopt behalve het hart

Daar kom ik uiteindelijk weer op terug. Spreadsheetmanagement ontstaat niet doordat iemand cijfers gebruikt. Het ontstaat wanneer de ratio alles gaat overheersen. Alles moet aantoonbaar, meetbaar, controleerbaar en SMART. We kunnen precies vertellen hoeveel gesprekken zijn gevoerd, hoeveel dossiers zijn afgehandeld, hoe hoog de productiviteit ligt en welk percentage medewerkers de training heeft voltooid. Prachtig.

Maar hoe zit het met vertrouwen? Met bezieling? Met vakmanschap? Met mensen die op maandagochtend zin hebben om ergens voor te gaan? Met de medewerker die een klant nét even anders helpt omdat hij begrijpt wat er werkelijk nodig is? Met ideeën die nog niet in een businesscase passen maar misschien wel de toekomst van de organisatie worden? Daar zit geen formule voor. Alles kan kloppen behalve het hart. En volgens mij heb je dan uiteindelijk toch een probleem.

Veelgestelde vragen over spreadsheetmanagement

De grens tussen verstandig sturen op cijfers en spreadsheetmanagement zit niet in het aantal rapportages. Het gaat vooral om de vraag welke plaats cijfers krijgen in de manier waarop leiding wordt gegeven.

Is sturen op KPI's verkeerd?

Nee. KPI's kunnen waardevolle informatie geven over prestaties, kwaliteit en ontwikkelingen. Het wordt problematisch wanneer de KPI het doel zelf wordt of wanneer belangrijke aspecten van het werk buiten beeld raken omdat ze moeilijk meetbaar zijn.

Wat is het gevaar van te veel targets?

Mensen gaan hun gedrag richten op de zaken waarop zij beoordeeld worden. Wanneer er veel targets zijn, kunnen medewerkers vooral bezig raken met het behalen van cijfers in plaats van met de bedoeling achter het werk. Een target kan daardoor onbedoeld gedrag stimuleren.

Kun je vertrouwen en betrokkenheid wel meten?

Je kunt er onderzoek naar doen en ontwikkelingen volgen. Dat kan nuttige signalen opleveren. Maar een score op vertrouwen is niet hetzelfde als vertrouwen zelf. De cijfers moeten daarom altijd verbonden worden met gesprekken en waarnemingen uit de praktijk.

Hoe voorkom je spreadsheetmanagement?

Gebruik cijfers als bron van informatie en niet als vervanging van het gesprek. Ga naar de werkvloer, praat met medewerkers en klanten, onderzoek wat er achter afwijkende cijfers zit en blijf steeds vragen of de gekozen indicator werkelijk meet wat voor jouw organisatie belangrijk is.

Moet een goede leider verstand hebben van cijfers?

Ja, zeker wanneer hij verantwoordelijkheid draagt voor resultaten, middelen of bedrijfsvoering. Leiderschap zonder enig inzicht in cijfers kan eveneens gevaarlijk zijn. Het verschil is dat een goede leider weet dat cijfers een deel van de werkelijkheid laten zien en niet de hele werkelijkheid.