Loading ...

Direct informatie? 0528 23 60 30

Of mail naar planning@desteven.nl

Managementvaardigheden of kwaliteiten: het verschil?

Managementvaardigheden zijn te leren door een training te volgen. Leiderschapskwaliteiten zijn niet aan te leren. Ze zijn wel te ontwikkelen wanneer je erover beschikt. De vraag is: wat zijn leiderschapskwaliteiten?  Ik duid het aan als de persoonskenmerken of persoonlijke eigenschappen waarover je beschikt. Je zou kunnen zeggen: kernkwaliteiten voor de leidinggevende. Dus gaat het over leiderschap dan heten ze leiderschapskwaliteiten of managementkwaliteiten.

Misverstand en verwarring

In Nederland BV is nogal wat verwarring over competenties, vaardigheden en eigenschappen waarover leidinggevenden zouden moeten beschikken en hoe deze ontwikkeld kunnen worden. Daarom is ´t wellicht goed om die begrippen nog eens onder elkaar te zetten:

  • Vaardigheden leer je door oefening en in de praktijk. Iemand die zijn rijbewijs heeft gehaald wordt rijvaardig door veel auto te rijden.
  • Eigenschappen duiden op jouw karakter. Dat is dus wie je bent, hoe je als mens in elkaar zit. Ik heb hier een mooie test voor ontwikkeld en dat noemen we de eigenschappenanalyse.
  • Competenties worden vaak benoemd als een combinatie van vaardigheid en karaktereigenschappen. En daar ontstaat het misverstand en de verwarring. 

Management vaardigheden of kwaliteiten: het verschil

Doe de leiderschapstest!

Wil je weten waar jouw individuele leiderschapskwaliteiten liggen? Wil je ontdekken wat jouw natuurlijke leiderschapsstijl is? Doe dan de gratis online test!

Leiderschapstest

Training en coaching gericht op leiderschap

Wij verzorgen training & coaching voor leidinggevenden, managers en ondernemers. Zowel voor het middenkader als het hoger kader, voor de startende leidinggevende als de ervaren manager.

Leiderschapsontwikkeling

Lijst met voorbeelden van managementvaardigheden

Onderstaand heb ik een aantal onderdelen voor jou uitgewerkt.

  • Visie en strategische plannen

    Visie hebben en strategische plannen opstellen, is niet in iedere leidinggevende functie van belang. Het gaat om de mate waarin je marktontwikkelingen kunt vertalen naar kansen binnen jouw organisatie. Ben je iemand die deze kansen en signalen kan omzetten in plannen? Kun je de organisatie meenemen in jouw ideevorming? Kun je de ideevorming en plannen goed uitleggen aan jouw medewerkers?

  • Motiveren en enthousiasmeren

    Motiveren en enthousiasmeren geeft de mate weer waarin je jouw medewerkers kunt meenemen in de plannen van de organisatie. Daarvoor zijn wat vaardigheden vereist zoals: enthousiasmeren, goed uitleggen, overtuigen. Maar in basis heb je ook kwaliteiten nodig als inspireren, stimuleren.

  • Plannen en organiseren

    Plannen en organiseren is de mate waarin je organisatie- en/of afdelingsdoelstellingen kunt vertalen in een concreet takenpakket voor jouw medewerkers en hoe je samen met jouw medewerkers de gestelde doelen omzet. Essentieel daarbij is ook de controle hierop en de wijze waarop je gestelde deadlines bewaakt. Voortgangsbewaking speelt een belangrijke rol.

  • Delegeren en ontwikkelen van medewerkers

    Delegeren van taken en ontwikkelen van medewerkers geeft de mate weer waarin je als leidinggevende taken kunt laten uitvoeren door jouw medewerkers. Dit hangt nauw samen met de mate waarin je aandacht hebt voor de ontwikkeling van jouw medewerkers en in hoeverre jij in staat bent hun iets te leren.

  • Teamontwikkeling en samenwerken

    In wat voor mate ben je in staat om de goede sfeer en de onderlinge samenwerking binnen jouw team te bevorderen? Zet je de juiste mensen in op de juiste taken? Hoe ga je om met kritiek? In wat voor mate sta je open voor feedback? Hoe geef je kritiek en feedback? Wordt informatie voortdurend met andere teamleden gedeeld? Spreek je ook jouw waardering uit voor hun prestaties?

  • Rsultaatgerichtheid

    Resultaatgerichtheid is de mate waarin je doelen stelt en vooral ook hoe je deze doelen bewaakt. In hoeverre spreek je medewerkers aan wanneer bepaalde doelstellingen niet worden gehaald? Hoe organiseer je het bewaken van doelstellingen? Hoe los je eventuele knelpunten met jouw medewerkers op wanneer de deadlines gevaar lopen?

  • Veranderingsgerichtheid

    Het onderdeel veranderingsgerichtheid geeft inzicht in de wijze waarop je veranderingen kunt bewerkstelligen. In hoeverre kun je mensen het nut laten inzien van veranderingen? Hoe ga je om met medewerkers die bepaalde weerstanden tegen veranderingen hebben? Kun je mensen vrij snel overtuigen en ze meenemen in de noodzaak van veranderingen?

  • Reflectie en zelfkennis

    Voor alle leidinggevende functies geldt: ‘wie zichzelf niet kent, is niet in staat om leiding te geven’. Zelfreflectie is de mate waarin je jezelf kent (jouw sterke en jouw zwakke punten) maar ook de mate waarin je inziet welke impact jouw gedrag kan hebben op anderen c.q. welke invloed het gedrag van anderen op jezelf kan hebben. Hoe ga je om met feedback en kritiek van cullega’s? In wat voor mate durf je kritisch naar jezelf te kijken?

  • Probleemoplossen en omgaan met conflicten

    Als leidinggevende word je vrij snel betrokken bij onderlinge conflicten binnen jouw team of met externe personen zoals klanten. Het onderdeel probleemoplossen geeft inzicht in de mate waarin je een probleem en/of conflict kunt analyseren en hiervoor samen met jouw teamleden tot een oplossing weet te komen.

De relatie met competenties

Bij competentiemanagement worden vaardigheden en eigenschappen als combinatie neergezet en soms worden competentieprofielen gemaakt waarbij zeer tegenstrijdige karaktereigenschappen worden neergezet.  Dat is jammer want uiteindelijk leidt het tot veel misverstand en verwarring.

Een voorbeeld

  • Een vuurmanager die van origine qua karakter graag de bakens verzet, dynamisch is ingesteld, gericht op innovatie en vernieuwing met eigenschappen als doortastend, besluitvaardig en direct is beslist niet planmatig of gericht op controle en beheersbaarheid. Kun je een vuurmanager leren plannen en organiseren? Hij/zij kan daar best in groeien maar tot op zekere hoogte. Want uiteindelijk zit meneer of mevrouw niet zo in elkaar als mens. 
  • Een aardemanager daarentegen die juist gericht is op controle, planning en beheersbaarheid en dus bij uitstek geschikt is als operationeel manager, is niet gericht op innvoatie, vernieuwing, strategie en visie. Kun je een aarde manager leren om strategisch manager te worden? Hij/zij kan daar best in groeien maar ook hier geldt: meneer of mevrouw zit zo niet in elkaar en mist elementaire zaken als helicopterview, abstract denken etc.

Wat er niet is, kan ook niet ontwikkeld worden. Vaardigheden kun je aanleren, maar eigenschappen kun je niet ontwikkelen als ze er in aanleg niet al zijn. Lees ook mijn artikel over leiderschapskwaliteiten.

Verwarring in de praktijk

Een paar voorbeelden uit onze coachingspraktijk illustreren de verwarring en teleurstelling die het in de praktijk soms oplevert.

  • Een hoofd magazijn die een verbetertraject moest volgen omdat hij als leidinggevende niet functioneerde kreeg vanuit de organisatie als doelstelling mee: meer strategisch denken, de grote lijnen uitzetten voor zijn afdeling etc. Bij nadere analyse bleek dat meneer hiervoor ten enenmale ongeschikt was en dat zijn kwaliteiten juist lagen op het terrein van het operationeel aansturen van een kleine afdeling. Meneer had beslist leidinggevende capaciteiten maar was terecht gekomen in een omgeving en setting waar hij als leidinggevende niet functioneerde met als gevolg dat uiteindelijk zelfs aan zijn leiderschapskwaliteiten werd getwijfeld.
  • Een unitmanager bij een schoonmaakbedrijf moest eveneens een verbetertraject volgen omdat de organisatie vond dat er gewerkt moest worden aan het operationeel managen: planning, controle en ook het contact met de medewerkers. Bij nadere analyse bleek dat deze mevrouw juist geschikt zou zijn als strategisch manager en dus geheel op de verkeerde plaats zat.

Leidinggeven: zelfinzicht, zelfkennis en zelfreflectie

Om al deze teleurstelling en verwarring te voorkomen is het allereerst zaak dat de leidinggevende zichzelf kent. En daarmee bedoel ik: hij/zij weet of hij/zij geschikt is als leidinggevende, in welk type leidinggevende functie hij/zij het beste acteert en in welke omgeving.

Leiderschapskwaliteiten

Dit artikel schreef ik in de serie over leiderschapskwaliteiten.

Leiderschapskwaliteiten

Leiderschapsontwikkeling

Bekijk al onze trainingen gericht op leiderschapsontwikkeling

Leiderschapsontwikkeling

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Jan Stevens


Jezelf kwijtraken en jezelf hervinden

Bestel dit Ebook via de webshop! Titel: Jezelf kwijtraken & jezelf hervinden

Ebook jezelf kwijtraken

Meer informatie

Hoogsensitief: label of labiel?

Bestel dit Ebook via de webshop! Titel: hoogsensitief, label of labiel?

HSP ebook

Meer informatie

Authentiek communiceren

Wil je werken aan jouw communicatie? E-book authentiek communiceren is te bestellen via de webshop!

ebook communicatie

Meer informatie

Onze nieuwsbrief

Ben jij leer- en nieuwsgierig? Meld je dan aan voor onze nieuwsbrief!
Met jouw aanmelding ga je akkoord met onze privacyverklaring en het ontvangen van onze nieuwsbrief. Je kunt je natuurlijk op elk moment weer afmelden.

Telefonisch contact? Heb je vragen? Bel ons op 0528 23 60 30 en vraag naar Monique van Nuil.