home / leiderschapsontwikkeling / functioneren

Training functioneren en beoordelen voor leidinggevenden

Op de menukaart van de leidinggevende staan heel wat onderwerpen. Motiveren, delegeren, communiceren, eigenaarschap bevorderen, medewerkers ontwikkelen en werken aan teamontwikkeling. Allemaal belangrijk. Maar uiteindelijk komt voor mij veel samen in een simpele vraag: hoe zorg je ervoor dat medewerkers goed kunnen functioneren? Daar gaat functioneren en beoordelen over. Niet over twee gesprekken die toevallig ieder jaar in de agenda staan, maar over de manier waarop je iedere dag richting geeft, verwachtingen verduidelijkt, ontwikkeling stimuleert, problemen bespreekt en volgt hoe iemand functioneert. Binnen leiderschapsontwikkeling vind ik dit daarom een van de belangrijkste onderwerpen voor iedere leidinggevende.

Beoordelen komt daarna. Je vergelijkt het functioneren met de verwachtingen die vooraf duidelijk hadden moeten zijn en komt als leidinggevende tot een oordeel. Goed, voldoende, matig of onvoldoende functioneren ontstaat dus niet op het beoordelingsformulier. Het formulier legt hooguit vast wat je gedurende een veel langere periode hebt waargenomen, besproken en gevolgd.

Stel dat goed functioneren een grootboekrekening was

Stel je eens voor dat je in de administratie twee grootboekrekeningen kon aanmaken. Op de ene rekening boek je alles wat goed functioneren oplevert. Kwaliteit, productiviteit, tevreden klanten, medewerkers die verantwoordelijkheid nemen, minder fouten, minder gedoe, ontwikkeling en een team dat zijn werk gewoon goed doet. Op de andere rekening boek je de kosten van slecht functioneren: fouten, herstelwerk, irritatie, kwaliteitsverlies, extra begeleiding, conflicten, uitval, verkeerd genomen beslissingen en leidinggevenden die voortdurend achter problemen aanlopen.

Stel vervolgens dat je aan het einde van het jaar beide rekeningen werkelijk kon presenteren aan de directie of aandeelhouders. Ik denk dat menig directeur behoorlijk zou schrikken van het bedrag dat op de tweede rekening staat. Natuurlijk kun je functioneren niet zo eenvoudig in euro's boeken. Maar het gedachtenexperiment maakt wel duidelijk hoeveel invloed goed en slecht functioneren op een organisatie heeft. Het onderwerp verdient daarom meer aandacht dan een formulier dat eenmaal per jaar uit de kast komt.

Functioneren en beoordelen doe je 365 dagen per jaar

Mijn slogan is eenvoudig: functioneren en beoordelen doe je de hele dag en iedere dag, 365 dagen per jaar. De medewerker functioneert immers ook niet alleen op de dag van het functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek. Gedurende het jaar worden afspraken nagekomen of niet, resultaten gehaald of niet, vaardigheden ontwikkeld, fouten gemaakt, successen geboekt en veranderingen zichtbaar.

Daarom ontstaat jouw beeld van het functioneren gedurende het jaar. Je geeft feedback, bespreekt verwachtingen, ziet waar iemand vastloopt, stuurt bij en onderzoekt wat iemand nodig heeft. Wanneer dat proces goed verloopt, is het formele gesprek een logisch moment in een doorgaande lijn. Wanneer dat proces niet verloopt, krijgt het gesprek ineens een gewicht dat het nooit had moeten krijgen.

Het functioneringsgesprek duurt misschien twee uur. En de rest van het jaar?

Een functioneringsgesprek neemt misschien een of twee uur per jaar in beslag. Voor een beoordelingsgesprek geldt ongeveer hetzelfde. Natuurlijk moet je die gesprekken goed kunnen voeren, maar het zou vreemd zijn wanneer bijna alle aandacht naar die paar uren gaat terwijl functioneren de rest van het jaar doorgaat.

De echte leiderschapsvraag zit daarom vooral tussen de gesprekken in. Heb je gezegd wat je verwacht? Heb je gezien wat goed ging? Heb je problemen benoemd toen ze ontstonden? Heb je gevraagd wat iemand nodig heeft? Heb je ondersteuning geboden waar dat redelijk was? Heb je ontwikkeling besproken? En heb je ingegrepen wanneer het functioneren achterbleef? Wie twaalf maanden niets zegt en daarna tijdens het beoordelingsgesprek een dik dossier opent, heeft van beoordelen een koude douche gemaakt.

Goed functioneren begint met weten wat goed functioneren is

Dat klinkt bijna te eenvoudig, maar in trainingen blijkt deze vraag opvallend lastig: wat versta jij eigenlijk onder goed functioneren? "Gewoon goed je werk doen" is een antwoord, maar daarmee kun je nog weinig. Goed functioneren moet worden teruggebracht naar de functie en de verwachtingen die daarbij horen.

Het gaat bijvoorbeeld om taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaten, kwaliteit, kennis, vaardigheden, houding en gedrag. Maar ook om de vraag of iemand beschikt over de middelen en informatie die nodig zijn om het werk te doen. Je kunt iemand moeilijk verwijten dat hij zijn verantwoordelijkheid niet neemt wanneer nooit duidelijk is gemaakt welke verantwoordelijkheid hij heeft.

• Zijn taken en verantwoordelijkheden duidelijk.
• Zijn bevoegdheden en kaders duidelijk.
• Weet de medewerker welke resultaten worden verwacht.
• Is duidelijk welke kwaliteit nodig is.
• Beschikt de medewerker over voldoende kennis en vaardigheden.
• Zijn verwachtingen over houding en gedrag concreet genoeg.
• Zijn middelen, informatie en ondersteuning beschikbaar.
• Wordt ontwikkeling tijdig besproken.
• Krijgt de medewerker gedurende het jaar bruikbare feedback.

Goed functioneren staat niet los van de rest van leidinggeven

Daarom kun je functioneren en beoordelen ook niet losknippen van andere onderwerpen uit leiderschap. Motiveren kan bijdragen aan functioneren. Goed delegeren zorgt voor duidelijkheid over verantwoordelijkheid en bevoegdheid. Communicatie helpt om verwachtingen, feedback en problemen bespreekbaar te maken. Eigenaarschap bevorderen helpt medewerkers verantwoordelijkheid te nemen. Teamontwikkeling en samenwerking bepalen mede de omstandigheden waarin iemand zijn werk uitvoert.

Dat betekent niet dat de leidinggevende volledig verantwoordelijk is voor het functioneren van iedere medewerker. De medewerker heeft zelf verantwoordelijkheid. Maar de leidinggevende heeft wel invloed op de voorwaarden waaronder iemand moet functioneren. Wie onduidelijke opdrachten geeft, voortdurend van koers verandert, bevoegdheden niet regelt en vervolgens de medewerker verwijt dat resultaten achterblijven, moet misschien niet alleen naar de medewerker kijken.

Goed functioneren bevorderen en slecht functioneren niet laten voortmodderen

Leidinggeven betekent voor mij niet alleen constateren of iemand goed of slecht functioneert. De belangrijkere vraag is wat je doet met wat je ziet. Goed functioneren wil je behouden en verder ontwikkelen. Wanneer iemand vastloopt, wil je begrijpen waarom. Gaat het om kennis of vaardigheden? Zijn verwachtingen niet duidelijk? Ontbreekt motivatie? Is de functie veranderd? Zijn er problemen in de samenwerking? Of voldoet iemand ondanks duidelijke verwachtingen en ondersteuning gewoon niet aan wat de functie vraagt?

Dat onderscheid is belangrijk, omdat de oplossing niet voor ieder probleem hetzelfde is. Een medewerker die iets nog niet kan heeft iets anders nodig dan iemand die afspraken structureel negeert. Iemand die onvoldoende bevoegdheden heeft los je niet op met een communicatietraining. En wanneer het functioneren werkelijk onvoldoende is, moet je dat niet maandenlang verpakken in vriendelijke ontwikkeltaal. Duidelijkheid hoort ook bij goed leiderschap.

Beoordelen begint niet op de dag van het beoordelingsgesprek

Een beoordeling hoort het gevolg te zijn van wat gedurende een langere periode zichtbaar is geworden. Je hebt verwachtingen duidelijk gemaakt, functioneren gevolgd, relevante gebeurtenissen besproken en de medewerker gelegenheid gegeven om bij te sturen. Pas dan kun je behoorlijk terugkijken en een oordeel geven.

Een negatieve beoordeling die volledig uit de lucht komt vallen, is daarom problematisch. Niet omdat een medewerker nooit onvoldoende beoordeeld mag worden, maar omdat belangrijke kritiek niet maandenlang in het hoofd van de leidinggevende hoort te blijven zitten. De medewerker moet gedurende het proces weten waar hij aan toe is. Het beoordelingsgesprek is de plaats waar je het oordeel bespreekt. Het is niet de plaats waar je voor het eerst vertelt dat er al een jaar iets mis is.

Op deze site werken we functioneren en beoordelen breed uit

Functioneren en beoordelen is een groot onderwerp. Op deze site werken we het uit in meer dan vijftig pagina's over onder andere goed functioneren, voorwaarden voor functioneren, verwachtingen, ontwikkeling, functioneringsgesprekken, beoordelen, beoordelingssystemen, negatieve beoordelingen en moeilijke situaties. Die verdieping is niet bedoeld om het ingewikkelder te maken dan nodig is. Juist door onderdelen uit elkaar te halen wordt duidelijker waar een probleem werkelijk zit.

De training gebruikt die kennis als achtergrond, maar wordt geen grabbelton waarin we vijftig onderwerpen in twee dagen proberen te stoppen. We bepalen vooraf wat voor jou of jouw organisatie relevant is en bouwen daar de training omheen.

Voor wie is de training functioneren en beoordelen bedoeld?

De training is bedoeld voor leidinggevenden en managers die verantwoordelijkheid dragen voor het functioneren van medewerkers. Dat kan een beginnende leidinggevende zijn die voor het eerst met functionerings- en beoordelingsgesprekken te maken krijgt, maar ook een ervaren manager die merkt dat problemen rond functioneren telkens terugkomen of dat leidinggevenden in dezelfde organisatie heel verschillend omgaan met beoordelen.

De brede training past vooral wanneer de vraag verder gaat dan alleen gespreksvaardigheid. Je wilt niet alleen weten hoe je een lastig gesprek voert, maar ook begrijpen wat goed functioneren is, hoe je voorwaarden creëert, hoe je verwachtingen verduidelijkt, hoe je functioneren gedurende het jaar volgt en hoe je uiteindelijk tot een zorgvuldig oordeel komt.

Vier bouwstenen van functioneren en beoordelen

In de training keren vier bouwstenen steeds terug. Ze vormen samen de doorgaande lijn van verwachtingen naar dagelijks functioneren, van dagelijkse begeleiding naar beoordeling en van beoordeling naar verdere ontwikkeling of verbetering.

Leerdoelen functioneren en beoordelen

De leerdoelen verschillen per organisatie en per leidinggevende. Daarom kijken we vooraf waar de werkelijke vraag zit. De ene groep heeft vooral behoefte aan duidelijkheid over goed functioneren. Een andere groep worstelt met negatieve beoordelingen, onderlinge verschillen tussen leidinggevenden of het bespreekbaar maken van onvoldoende functioneren.

Wil je eerst breder bekijken welke onderwerpen voor jou relevant zijn, dan hebben we de leerdoelen functioneren en beoordelen afzonderlijk uitgewerkt.

Functioneringsgesprekken horen bij het proces, maar zijn niet het proces

Het functioneringsgesprek is een formeel en tweezijdig moment waarop leidinggevende en medewerker gericht praten over functioneren, ontwikkeling, samenwerking en omstandigheden. Dat gesprek kan waardevol zijn, maar alleen wanneer het aansluit op wat gedurende het jaar gebeurt. Wanneer je twaalf maanden nauwelijks over functioneren praat en vervolgens verwacht dat een jaarlijks gesprek alles oplost, vraag je wel erg veel van die twee uur.

Het functioneringsgesprek heeft daarom vooral waarde als onderdeel van een doorgaande dialoog. Wat werd eerder afgesproken? Wat is veranderd? Waar loopt iemand tegenaan? Welke ontwikkeling is nodig? En wat heeft de leidinggevende zelf te doen? De afzonderlijke training functioneringsgesprekken richt zich vooral op dat gesprek. De brede training functioneren en beoordelen kijkt nadrukkelijk ook naar alles wat eraan voorafgaat en erop volgt.

Beoordelingsgesprekken komen nog een stap later

Bij het beoordelingsgesprek komt de leidinggevende tot een formeel oordeel over het functioneren. Dat vraagt dat je vooraf weet waarop je beoordeelt en dat je gedurende het jaar voldoende informatie hebt verzameld en besproken. Een formulier kan daarbij helpen, maar het formulier kan nooit jouw denkwerk overnemen.

Ook hier geldt dat het gesprek niet los verkrijgbaar is van het proces. Een leidinggevende die gedurende het jaar onduidelijk is en op beoordelingsdag ineens heel precies weet wat er allemaal misging, heeft een probleem georganiseerd. Een beoordelingsgesprek moet duidelijkheid geven over het oordeel en het vervolg, maar hoort geen verzameling verrassingen te bevatten.

Selectie is de voorkant van later functioneren

Functioneren begint eigenlijk al voordat iemand in dienst komt. Bij selectie probeer je vast te stellen of iemand past bij de functie, de werkzaamheden en de context waarin hij gaat werken. Een verkeerde selectie kan later uitmonden in problemen waarvan iedereen vervolgens zegt dat ze met functioneren te maken hebben.

Daarom hoort selectie inhoudelijk bij dit onderwerp. Welke criteria gebruik je? Hoe voorkom je dat een eerste indruk te zwaar weegt? Welke informatie wil je werkelijk boven tafel krijgen? En hoe voorkom je dat je iemand vooral selecteert omdat het gesprek prettig verliep? Wie zich daarin wil verdiepen kan verder bij selectiegesprekken en selecteren van medewerkers.

Waarom de brede training verder gaat dan gesprekstechniek

In mijn ervaring gaan veel trainingsvragen over lastige functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Dat is begrijpelijk. Zodra het spannend wordt, merk je hoe belangrijk gespreksvaardigheid is. Maar vaak blijkt tijdens een training dat het probleem niet in het gesprek is begonnen. De verwachting was niet helder, problemen zijn te lang blijven liggen of de leidinggevende weet eigenlijk niet goed waarop zijn oordeel gebaseerd is.

Daarom vind ik de brede training functioneren en beoordelen belangrijker dan alleen trainen op de twee formele gesprekken. Je moet natuurlijk leren luisteren, vragen stellen, feedback geven en een moeilijke boodschap overbrengen. Maar wanneer het proces vóór het gesprek niet klopt, zit je tijdens het gesprek vooral de rekening van de voorgaande maanden te betalen.

De brede training of alleen functionerings- of beoordelingsgesprekken?

De keuze hangt af van jouw vraag. Wanneer het vooral gaat om gespreksvaardigheid bij een specifiek type gesprek, kan de afzonderlijke training functioneringsgesprekken of beoordelingsgesprekken voldoende zijn. Dan kun je gericht oefenen met voorbereiding, structuur, gesprekstechniek, weerstand en vervolgafspraken.

Wanneer de vraag breder is, zou ik niet te snel naar alleen het gesprek springen. Als leidinggevenden moeite hebben met het formuleren van verwachtingen, niet goed weten wat ze onder goed functioneren verstaan, problemen te lang laten liggen of beoordelingen onvoldoende kunnen onderbouwen, dan ligt de echte leervraag eerder in functioneren en beoordelen als totaalproces. Dan past de brede training beter.

Herken jij deze situaties?

Misschien voeren jullie keurig ieder jaar functioneringsgesprekken, maar verandert er daarna weinig. Misschien verschillen leidinggevenden sterk in de manier waarop zij medewerkers beoordelen. De ene leidinggevende benoemt ieder probleem onmiddellijk, terwijl een ander maanden wacht. Of medewerkers worden tijdens een beoordeling geconfronteerd met kritiek die zij nog nooit eerder hebben gehoord.

Het kan ook zijn dat je merkt dat problemen steeds bij dezelfde onderwerpen terugkomen: onduidelijke verantwoordelijkheden, onvoldoende initiatief, gebrek aan motivatie, matige samenwerking of resultaten die achterblijven. Dan is de vraag niet alleen hoe je daarover praat. Je moet eerst begrijpen wat er werkelijk aan de hand is en welke rol leidinggevende, medewerker en organisatie daarin hebben.

Combineren met andere leerdoelen

Functioneren raakt vrijwel automatisch aan andere onderdelen van leidinggeven. Een vraag kan bijvoorbeeld samenhangen met motiveren, delegeren, feedback, communicatie, eigenaarschap of teamontwikkeling. We kunnen daarom leerdoelen combineren wanneer dat voor jouw praktijk logischer is dan verschillende losse trainingen naast elkaar zetten. Wil je eerst breder onderzoeken waaraan jij of jouw leidinggevenden willen werken, bekijk dan de leerdoelen voor leidinggevenden en managers.

Veelgestelde vragen over de training functioneren en beoordelen

Functioneren en beoordelen is breder dan het jaarlijkse functioneringsgesprek of beoordelingsgesprek. Deze vijf vragen gaan daarom over de inhoud van de brede training en het verschil met de afzonderlijke gesprekstrainingen.

Waar gaat de training functioneren en beoordelen over?

De training gaat over het volledige proces waarin je goed functioneren verduidelijkt, voorwaarden creëert, verwachtingen bespreekt, functioneren volgt, feedback geeft, problemen tijdig benoemt en uiteindelijk zorgvuldig beoordeelt. De formele gesprekken zijn daar onderdeel van, maar niet het hele onderwerp.

Wat is het verschil met de training functioneringsgesprekken?

De training functioneringsgesprekken richt zich specifiek op het functioneringsgesprek en de vaardigheden en onderwerpen die daarbij horen. De training functioneren en beoordelen kijkt breder naar het dagelijkse proces van functioneren, de voorwaarden daarvoor, het volgen en bijsturen van functioneren en de uiteindelijke beoordeling.

Wat is het verschil met de training beoordelingsgesprekken?

De training beoordelingsgesprekken richt zich vooral op zorgvuldig beoordelen en op het gesprek waarin je het oordeel met de medewerker bespreekt. De brede training functioneren en beoordelen begint eerder en kijkt ook naar wat je gedurende het hele jaar doet om functioneren te bevorderen en problemen tijdig te signaleren.

Wat is het verschil tussen individuele coaching en de 2-daagse incompanytraining?

Bij individuele coaching werken we volledig met jouw eigen situatie, medewerkers en leerdoelen. Het traject bestaat uit zes sessies van 1,5 uur. De 2-daagse incompanytraining is bedoeld voor meerdere leidinggevenden uit dezelfde organisatie en biedt ook ruimte om gezamenlijke uitgangspunten en werkwijzen rond functioneren en beoordelen te ontwikkelen.

Gaat functioneren en beoordelen vooral over de jaarlijkse gesprekken?

Nee. Die gesprekken zijn maar enkele uren in een heel jaar. Functioneren gebeurt iedere dag. Daarom ligt de nadruk juist op de periode tussen de gesprekken: verwachtingen verduidelijken, functioneren volgen, feedback geven, ontwikkeling stimuleren, problemen bespreken en tijdig bijsturen. Het formele gesprek hoort de logische voortzetting daarvan te zijn.