home / leiderschapsontwikkeling / basiscursus leidinggeven / leidinggevende hangt teveel naar het personeel

Leidinggevende hangt te veel naar de zijde van de medewerkers

Te veel naar de zijde van de medewerkers hangen is een valkuil voor leidinggevenden die zijn doorgegroeid vanaf de werkvloer. Binnen de training basisvaardigheden leidinggeven is dit een belangrijk thema: hoe blijf je betrokken bij jouw medewerkers, zonder het organisatiebelang uit het oog te verliezen? In dit artikel ga ik in op de vraag wat dit precies omvat en hoe je daarmee omgaat.

Organisatiebelang en medewerkersbelang: hoe bewaak je dat?

Wat mij betreft mag je best vriendschappelijk met elkaar omgaan. Je hoeft je als leidinggevende ook niet meer of anders te voelen dan jouw medewerkers. Waar het om gaat is dit: jij vertegenwoordigt nog meer dan vroeger, toen je geen leidinggevende was, het organisatiebelang. Uiteraard stem je dat waar mogelijk af op het belang van de individuele medewerker. Soms zijn belangen echter strijdig. Wie te informeel is, kan het organisatiebelang uit het oog verliezen en geeft onvoldoende invulling aan de eigen managementfunctie.

Wat betekent ‘met de wolven meehuilen’ voor een leidinggevende?

Toch leg ik in diepere zin nog wat accent op het meehuilen met de wolven. Want de andere kant is net zo waar: je hoeft ook niet met de directie en managers mee te huilen wanneer je een andere mening bent toegedaan. Jouw functie veronderstelt namelijk dat je ook het belang van jouw team en van jouw medewerkers vertegenwoordigt en behartigt. Best een moeilijke functie, vind je niet? Altijd zit je tussen twee vuren in. Of zoals iemand het uitlegde: ‘we zijn het pispaaltje van boven en van onderen’. Echter: je vervult een scharnierfunctie tussen het hoger management en de medewerker. Doorgegroeide leidinggevenden hebben soms de valkuil om te veel de belangen van de medewerkers te behartigen en te weinig de belangen van de organisatie of van het hoger management uit te dragen. Een leerdoel is om de organisatievisie uit te dragen en het organisatiebelang te vertegenwoordigen.

Waardoor ga je als doorgegroeide leidinggevende te veel naar de medewerkers hangen?

Er zijn diverse oorzaken van een te informele omgang met voormalige collega’s, maar ik noem er een paar:

• Wie doorgroeit vanaf de werkvloer naar een leidinggevende functie, heeft soms de neiging zich te veel te vereenzelvigen met de medewerkers. Vroeger was men immers collega van elkaar, werden zaken informeel besproken en nu moet men toch op iets meer afstand staan van de voormalige collega’s.
• Doorgegroeide leidinggevenden kennen alle processen vanaf de werkvloer. In feite is hun leerdoel om meer strategisch te denken en niet alles operationeel en praktisch te willen invullen.
• In een middenkaderfunctie wordt men soms vermalen tussen het managementbelang en het belang van de medewerker op de werkvloer.

Welke managementvaardigheden moet je als doorgegroeide leidinggevende ontwikkelen?

Ontwikkeling van leiderschapsvaardigheden is essentieel voor de doorgegroeide leidinggevende. Daarbij kun je denken aan zaken als:

• Communicatie en gesprekstechnieken voor de leidinggevende.
• Motiveren van medewerkers.
• Delegeren en loslaten.
• Omgaan met conflicten.
• Zaken als het functioneringsgesprek of het beoordelingsgesprek.

Overigens is een leerdoel voor veel organisaties om leidinggevenden niet zonder training, cursus of opleiding de functie toe te kennen.

Waarom is strategisch denken een leerdoel voor de doorgegroeide leidinggevende?

Een leerdoel voor de doorgegroeide leidinggevende inzake de training van collega tot leidinggevende is strategisch meedenken vanuit het organisatiebelang en zich minder te vereenzelvigen met de medewerkers of het team. Lees ook: doorgegroeid van collega naar leidinggevende.

Wie deze rol goed wil vervullen, moet ook leren om naar boven toe helder te communiceren over wat er op de werkvloer speelt. Dat vraagt dat je niet alleen het team begrijpt, maar ook het hoger management tijdig informeert en beïnvloedt. Lees daarom ook over omhoog managen.

Veelgestelde vragen over te veel naar medewerkers hangen als leidinggevende

Veel doorgegroeide leidinggevenden worstelen met de balans tussen betrokken blijven bij medewerkers en tegelijk het organisatiebelang vertegenwoordigen. Hieronder beantwoord ik een aantal veelgestelde vragen over deze valkuil.

Wanneer hang je als leidinggevende te veel naar de medewerkers?

Je hangt te veel naar de medewerkers wanneer je vooral hun belangen, emoties of klachten volgt en onvoldoende staat voor het organisatiebelang. Je praat dan misschien mee met onvrede, stelt besluiten uit of durft medewerkers niet aan te spreken omdat je de relatie goed wilt houden.

Waarom is dit vooral lastig voor doorgegroeide leidinggevenden?

Omdat je vroeger collega was van de medewerkers aan wie je nu leidinggeeft. De oude verhouding werkt vaak nog door. Je wilt erbij blijven horen, terwijl jouw nieuwe rol vraagt dat je soms afstand neemt, besluiten uitlegt en grenzen stelt.

Mag je als leidinggevende vriendschappelijk omgaan met medewerkers?

Ja, dat mag zeker. Vriendschappelijk omgaan is niet het probleem. Het wordt pas een probleem wanneer de omgang zo informeel wordt dat je jouw rol, verantwoordelijkheid en bevoegdheid niet meer duidelijk inneemt.

Wat betekent het dat je niet met de wolven moet meehuilen?

Dat betekent dat je niet zomaar moet meegaan in klaagzangen over de directie, het beleid of de organisatie. Je mag kritiek serieus nemen, maar je hebt ook de taak om beleid uit te leggen, organisatiebelangen te vertegenwoordigen en medewerkers te helpen constructief naar oplossingen te kijken.

Hoe voorkom je dat je te veel aan de kant van medewerkers gaat staan?

Door steeds opnieuw te kijken naar jouw rol. Jij bent geen gewone collega meer, maar leidinggevende. Dat betekent dat je luistert naar medewerkers, maar ook duidelijk maakt wat de organisatie nodig heeft, welke keuzes gemaakt zijn en welke verantwoordelijkheid bij het team ligt.

Wat is het belangrijkste leerdoel voor deze leidinggevende?

Het belangrijkste leerdoel is strategisch leren denken vanuit het organisatiebelang, zonder de verbinding met medewerkers te verliezen. Je leert dus niet om minder mensgericht te worden, maar om jouw betrokkenheid te combineren met duidelijkheid, positie en verantwoordelijkheid.