home / carriere / verbetertraject / disfunctioneren / klacht ongewenst gedrag

Verbetertraject na een klacht over een medewerker

Er is een klacht over het gedrag van een medewerker binnengekomen. Het kan gaan om ongewenst gedrag, onvoldoende professionele afstand, ongepaste opmerkingen, een onveilige manier van communiceren of gedrag dat als grensoverschrijdend is ervaren. De organisatie neemt de klacht serieus en vindt dat het functioneren of gedrag van de medewerker moet veranderen. Dan kan een verbetertraject bij onvoldoende functioneren in beeld komen. Voor mij begint het dan met één belangrijke vraag: wat moet deze medewerker precies verbeteren? Als dat niet voldoende duidelijk is, kun je ook geen gericht verbetertraject uitvoeren.

Wanneer kan een klacht aanleiding zijn voor een verbetertraject?

Een klacht kan aanleiding zijn voor een verbetertraject wanneer de organisatie op basis daarvan tot de conclusie komt dat het professionele functioneren of gedrag van de medewerker onvoldoende is. De klacht alleen is dus niet het verbeterdoel. De organisatie moet de stap maken van de klacht naar het functioneren. Welk gedrag vindt zij onvoldoende? Welke professionele norm hoort bij de functie? Wat wordt voortaan van de medewerker verwacht? Daarmee is een verbetertraject ook iets anders dan een gewoon ontwikkeltraject. Bij een verbetertraject staat het functioneren ter discussie en verlangt de organisatie verbetering.

Wat moet duidelijk zijn voordat je kunt gaan verbeteren?

De medewerker moet voldoende begrijpen waar het over gaat. Alleen zeggen dat iemand onprofessioneel heeft gehandeld, anderen een onveilig gevoel heeft gegeven of onvoldoende grenzen respecteert, is te algemeen. Wat heeft de medewerker gezegd of gedaan? In welke situatie speelde dat? Welke professionele norm vindt de organisatie dat is overschreden? En vooral: wat had de medewerker anders moeten doen? Dat moet niet tot achter de komma worden dichtgetimmerd, maar het moet wel specifiek genoeg zijn om er daadwerkelijk aan te kunnen werken.

Waarom moet een verbeterpunt zo specifiek zijn?

Omdat ik er als verbetercoach anders weinig mee kan. Als ik te horen krijg dat een medewerker professioneler moet worden, stigmatiserende opmerkingen maakt of beter rekening moet houden met anderen, moet ik weten wat daarmee wordt bedoeld. Anders kunnen we van alles gaan trainen en bespreken zonder te weten of we aan het werkelijke probleem werken. Bovendien moet je op enig moment kunnen vaststellen of het functioneren verbeterd is. Dan moet je dus vooraf enigszins weten welk gedrag je anders wilt zien. Zonder een duidelijke beginsituatie en een duidelijk gewenst gedrag kun je ook niet goed beoordelen of het verbetertraject iets heeft opgeleverd.

Waarom is hoor en wederhoor belangrijk?

Een klacht geeft weer hoe iemand een situatie heeft ervaren. De medewerker over wie wordt geklaagd kan dezelfde gebeurtenis anders hebben beleefd of belangrijke context toevoegen. Daarom vind ik het belangrijk dat beide kanten serieus worden bekeken. Dat betekent niet dat werkgever en medewerker het eerst volledig eens moeten worden voordat er iets kan gebeuren. Het betekent wel dat je iemand niet eerst een oordeel geeft en vervolgens vraagt aan dat oordeel te gaan werken zonder dat hij voldoende gelegenheid heeft gehad om te begrijpen waarop het is gebaseerd en zijn eigen kant van het verhaal te geven.

Wat als de medewerker de klacht niet herkent?

Dat betekent niet automatisch dat de medewerker niet wil meewerken. Iemand kan zeggen: ik herken mij niet in deze beschuldiging of ik heb die situatie anders ervaren, maar ik wil wel kritisch naar mijn eigen gedrag kijken. Dat vind ik een belangrijk onderscheid. Zelfreflectie is niet hetzelfde als schuld erkennen. Een medewerker kan een klacht bestrijden en tegelijkertijd onderzoeken waarom zijn communicatie, humor, manier van doorvragen of nabijheid door een ander anders wordt ervaren dan hij bedoelde. Wanneer een medewerker zich echt onterecht beschuldigd voelt van ongewenst gedrag, verdient ook dat aandacht.

Wat als de klacht gaat over professionele afstand en nabijheid?

Dat komt regelmatig voor in functies waarin medewerkers intensief met mensen werken. Iemand kan zichzelf ervaren als betrokken, toegankelijk of behulpzaam, terwijl een ander dezelfde benadering als te persoonlijk of te dichtbij ervaart. Dan moet niet alleen worden gezegd dat de medewerker meer afstand moet houden. De vraag is wat passende professionele afstand binnen deze functie betekent en welk concreet gedrag daarbij hoort. Op de pagina over een klacht over professionele afstand en nabijheid ga ik specifiek op dat vraagstuk in.

Goede bedoelingen zijn niet altijd voldoende

Een medewerker kan goede bedoelingen hebben en toch iets te leren hebben. Iemand kan behulpzaam, spontaan of amicaal willen zijn en ondertussen over een grens van een ander heen gaan. De intentie doet ertoe, maar het effect van gedrag eveneens. Andersom vind ik het ook te gemakkelijk om alleen vanuit het ervaren effect meteen conclusies te trekken over de medewerker. Juist daarom zijn context, concretisering en het gesprek over wat er is gebeurd belangrijk. Daarna kun je onderzoeken welk gedrag beter past bij de professionele rol.

Wat als de klacht anoniem is?

Een anonieme klacht of melding maakt het voor een verbetertraject ingewikkelder. Ik heb bijvoorbeeld een medewerker begeleid die schriftelijk te horen kreeg dat hij soms stigmatiserende opmerkingen zou maken. Toen ik vroeg welke opmerkingen daarmee werden bedoeld, kreeg ik te horen dat de organisatie daar geen voorbeelden van kon geven omdat de meldingen anoniem waren. Wanneer de medewerker de voorbeelden zou horen, zou hij mogelijk kunnen achterhalen wie de melding had gedaan. Ik begrijp het belang van bescherming van een melder, maar als verbetercoach kom ik dan wel in de tang. Als de medewerker niet weet wat met stigmatiserende opmerkingen wordt bedoeld en ik het als coach ook niet weet, wat moeten we dan precies verbeteren?

Anonimiteit mag niet betekenen dat medewerker en coach moeten gaan raden

Dat is voor mij de praktische grens. Natuurlijk kunnen we breed werken aan communicatie, sensitiviteit, professionele grenzen en bewustwording. Maar dan weet ik nog steeds niet of we werken aan het gedrag waarop de oorspronkelijke melding betrekking had. Voor de medewerker kan dat bovendien behoorlijk belastend zijn. Ik vergelijk het met een brief die duidelijk aan hem geadresseerd is, maar zonder afzender. Hij weet dat er een zware boodschap voor hem ligt, maar kan nauwelijks plaatsen op welke situatie die betrekking heeft. Voor een werkbaar verbetertraject moet er daarom voldoende inhoud overblijven om te begrijpen welk gedrag ter discussie staat.

Wat zeggen de Rijksoverheid en de rechtspraak over anonieme meldingen?

Ik ben geen jurist en ik maak hier dus geen algemene juridische regel van. De Handreiking voor cultuurverandering op de werkvloer van de Rijksoverheid maakt onderscheid tussen meldingen, signalen en formele klachten. Volgens deze handreiking kunnen meldingen en signalen anoniem zijn, terwijl een formele klacht in principe niet anoniem wordt ingediend. De handreiking geeft ook aan dat bij volledig anonieme meldingen de mogelijkheden voor persoonsgerichte interventies en onderzoek vaak beperkt zijn, juist vanwege een zorgvuldige procesgang en hoor en wederhoor.

Ook de rechtspraak laat zien dat dit niet zwart-wit is. In een uitspraak van de Rechtbank Oost-Brabant van 24 oktober 2024 speelden anonieme klachten over een onveilig opleidingsklimaat een belangrijke rol en vond de kantonrechter dat de werkgever onvoldoende zorgvuldig vervolgonderzoek had gedaan. In een andere zaak kwam het Gerechtshof Den Haag op 4 februari 2025 juist niet tot het oordeel dat de werkgever ernstig verwijtbaar had gehandeld door geen nader onderzoek naar anonieme meldingen te doen voordat met een verbeterplan werd gewerkt. De omstandigheden waren daar anders. Dat onderstreept voor mij vooral dat je dit soort situaties niet met één standaardhandleiding kunt oplossen.

Wat als er arbeidsrechtelijke consequenties aan de klacht worden verbonden?

Dan moet je extra zorgvuldig zijn. Een verbetertraject kan onderdeel worden van een arbeidsrechtelijk proces en een klacht kan bijvoorbeeld samengaan met een waarschuwing, wijziging van werkzaamheden of andere maatregelen. Of dat juridisch in een concrete situatie terecht en zorgvuldig is, beoordeel ik niet. De Steven is geen juridisch adviesbureau. Zeker wanneer de feiten worden betwist, de melding anoniem is of de gevolgen voor de medewerker groot zijn, adviseer ik om een ervaren arbeidsrechtjurist mee te laten kijken. Mijn rol als verbetercoach begint bij de vraag welke verbetering in het functioneren of gedrag nodig is en of die verbeteropdracht voldoende helder is om ermee te kunnen werken.

Hoe vertaal je een klacht naar concrete verbeterpunten?

Blijf niet hangen in woorden als ongewenst, onprofessioneel, intimiderend of grensoverschrijdend. Probeer te beschrijven welk gedrag ter discussie staat en welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Misschien vraagt de professionele rol dat iemand eerder stopt met persoonlijk doorvragen, beter aanvoelt wanneer nabijheid ongemakkelijk wordt, zorgvuldiger formuleert of bewuster rekening houdt met positie en context. De kunst is om van een kwalificatie naar zichtbaar gedrag te gaan. Dan krijgt een medewerker ook daadwerkelijk iets om aan te werken.

Wie is verantwoordelijk voor de verbeteropdracht?

De organisatie. Een coach kan helpen om een verbeterpunt te vertalen naar leerbaar gedrag, maar de coach moet niet zelf gaan verzinnen wat de klacht waarschijnlijk betekent. De werkgever moet duidelijk maken welke professionele norm geldt en welk functioneren volgens de organisatie onvoldoende is. In een verbeterplan moet vervolgens voldoende duidelijk worden wat er moet veranderen. De coach kan daarna onderzoeken welke patronen of belemmeringen een rol spelen en hoe de medewerker ander gedrag kan ontwikkelen.

Wat kan een externe coach doen?

Als verbetercoach kan ik met de medewerker onderzoeken wat er in zijn gedrag gebeurt, hoe dat op anderen kan overkomen en welke alternatieven beter aansluiten bij zijn professionele rol. Dat kan gaan over communicatie, professionele afstand, zelfreflectie, organisatiesensitiviteit of het herkennen van grenzen. Maar ik ben geen klachtenonderzoeker. Ik moet niet met de medewerker hoeven reconstrueren wat er waarschijnlijk ooit gebeurd is omdat niemand ons kan vertellen waarop de klacht betrekking had. Voor goede coaching heb ik een verbeteropdracht nodig die specifiek genoeg is om gericht te kunnen werken en later te kunnen zien of er daadwerkelijk verandering is opgetreden.

Wat wordt van de medewerker verwacht?

Van de medewerker mag worden verwacht dat hij serieus naar zijn eigen gedrag kijkt en bereid is om aan concrete verbeterpunten te werken. Dat kan ook wanneer hij niet iedere klacht of interpretatie onderschrijft. Ik heb liever een medewerker die zegt: dit deel zie ik anders, maar ik begrijp wel wat ik in mijn professionele gedrag moet aanscherpen, dan iemand die uit angst voor de gevolgen alleen maar de juiste woorden napraat. Het gaat uiteindelijk om gedragsverandering en niet om het afdwingen van een schuldbekentenis.

Welke verantwoordelijkheid heeft de leidinggevende?

Een leidinggevende kan een klacht niet simpelweg doorschuiven naar de coach met de boodschap: los dit maar op. Goed leidinggeven aan functioneren betekent dat de organisatie zelf duidelijk maakt welk gedrag zij onvoldoende vindt, welke professionele norm geldt en wat zij van de medewerker verwacht. De leidinggevende moet ook open blijven staan voor het perspectief van de medewerker en voor nieuwe informatie. Een verbetertraject is geen zoektocht naar bevestiging van een oordeel dat vooraf al vaststaat.

Wat als de medewerker niet wil meewerken?

Dat moet je onderscheiden van kritisch zijn op de klacht. Een medewerker mag vragen stellen, een gebeurtenis anders beleven of het oneens zijn met een kwalificatie. Het wordt anders wanneer voldoende duidelijk is welk professioneel gedrag moet veranderen en de medewerker vervolgens iedere reflectie, begeleiding of gedragsverandering afwijst. Dan kan sprake zijn van een medewerker die niet meewerkt aan het verbetertraject.

Wat is de kern bij een verbetertraject na een klacht?

Een klacht kan een serieuze aanleiding zijn om naar het functioneren of gedrag van een medewerker te kijken. Maar zodra je daar een verbetertraject aan verbindt, moet duidelijk worden wat er verbeterd moet worden. Welke gedragingen staan ter discussie? Welke professionele norm geldt? Wat moet de medewerker voortaan anders doen? Als verbetercoach heb ik die duidelijkheid nodig om gericht te kunnen werken en om uiteindelijk te kunnen beoordelen of er werkelijk verbetering is ontstaan. Bij anonieme meldingen kan dat lastiger worden en de rechtspraak laat zien dat daar geen eenvoudige regel voor bestaat. Juist daarom moet je per situatie zorgvuldig afwegen wat je weet, welke belangen er spelen en of de verbeteropdracht concreet genoeg is om er een serieus traject van te maken.

Veelgestelde vragen over een verbetertraject na een klacht

Een klacht en een verbetertraject zijn twee verschillende dingen. De klacht kan de aanleiding zijn, maar voor het verbetertraject moet uiteindelijk duidelijk worden welk professioneel gedrag moet veranderen.

Kan een klacht aanleiding zijn voor een verbetertraject?

Ja. Wanneer de organisatie op basis van de klacht vindt dat het professionele functioneren of gedrag onvoldoende is, kan zij verbetering verlangen. Voor een werkbaar traject moet wel voldoende duidelijk zijn welk gedrag ter discussie staat en wat voortaan wordt verwacht.

Moet de medewerker de klacht erkennen?

Nee. Een medewerker kan een klacht of bepaalde interpretaties bestrijden en tegelijkertijd bereid zijn kritisch naar zijn eigen gedrag te kijken en aan concrete verbeterpunten te werken.

Hoe concreet moet de verbeteropdracht zijn?

Zo concreet dat medewerker en coach begrijpen waaraan gewerkt moet worden en dat later kan worden vastgesteld of het gewenste gedrag daadwerkelijk beter zichtbaar is. Algemene woorden als professioneler of sensitiever zijn daarvoor meestal onvoldoende.

Kan een anonieme melding aanleiding zijn voor een verbetertraject?

Daar bestaat geen eenvoudig antwoord op dat voor iedere situatie geldt. Anonimiteit kan de mogelijkheden om gedrag te concretiseren en zorgvuldig persoonsgericht op te treden beperken. Wanneer juridische consequenties een rol spelen, adviseer ik gespecialiseerde juridische hulp.

Wat doet een verbetercoach bij een klacht?

De coach helpt de medewerker om inzicht te krijgen in zijn gedrag en om concreet alternatief gedrag te ontwikkelen. De coach onderzoekt niet wie gelijk heeft en hoort ook niet zelf te hoeven achterhalen waarop een onduidelijke klacht waarschijnlijk betrekking had.

Wie bepaalt wat er verbeterd moet worden?

De organisatie is verantwoordelijk voor de professionele norm en voor het benoemen van het functioneren dat onvoldoende wordt gevonden. De coach kan vervolgens helpen om die verbeteropdracht te vertalen naar ontwikkelbaar gedrag.

Wanneer is juridische hulp verstandig?

Wanneer discussie ontstaat over anonimiteit, onderzoek, hoor en wederhoor of arbeidsrechtelijke maatregelen is een ervaren arbeidsrechtjurist de aangewezen deskundige. De Steven richt zich op de functionerings- en ontwikkelkant van het verbetertraject.