Verbeterplan: handvatten bij verbetertraject
Een verbeterplan geeft handvatten bij een verbetertraject. Het verbeterplan vraagt om specificatie van gewenst gedrag of functioneren met duidelijke doelstellingen. Misschien is het voor jou een inkopper maar voor verbeterplannen zijn geen kant en klare oplossingen of sjablonen. Iedere situatie is anders. Ik heb tal van verbeterplannen in ons archief liggen van medewerkers die een verbetertraject volgden: echter ieder verbeterplan ziet er anders uit.
Waarom belangrijk?
Wanneer de werknemer naar de mening van de organisatie disfunctioneert, is de werkgever verplicht een verbetertraject aan te bieden. Het doel is dat de werknemer de kans en gelegenheid krijgt om zijn/haar functioneren te verbeteren.
Een verzoek tot ontbinding van de arbeidsovereenkomst zal worden afgewezen wanneer hieraan niet is voldaan. Bij een verbetertraject hoort een plan en dat wordt wel het verbeterplan genoemd.
Webinar over verbetertraject of functioneringstraject
Bekijk ons webinar over het verbetertraject of functioneringstraject.
E-book over verbeterplan (pdf)
In onze webshop kun je een E-book aanschaffen met de titel ‘het verbeterplan bij disfunctioneren’. Onderwerpen:
- Hoe maak je een verbeterplan?
- Waar moet je aan denken bij een verbetertraject
- Inclusief voorbeelden
Wie maakt het plan van aanpak?
Bij het maken van een verbeterplan heeft zowel de werkgever als de werknemer een verantwoordelijkheid. Ik maak verschillende situaties mee:
- Soms maakt de werkgever een verbeterplan zonder dat de medewerker hierbij betrokken is en wordt het verbeterplan als het ware opgedrongen aan de medewerker
- Soms vraagt de werkgever aan de medewerker om een verbeterplan te maken vanuit de gedachte dat de medewerker hiervoor verantwoordelijk is
In feite zijn de werkgever en de werknemer samen verantwoordelijk voor het welslagen van het verbetertraject en dus ook voor het opstellen van een verbeterplan. De beoordeling door de kantonrechter bij een ontslagaanvraag kan echter anders zijn zeker wanneer de medewerker voldoende capabel is om zelf een plan te schrijven. Een uitspraak die ik pas las is: ‘Voorts is de kantonrechter van oordeel dat van [verwerende partij, tevens verzoekende partij], gelet op haar functieniveau en werkervaring, mag worden verwacht dat zij in staat is, aan de hand van de ontvangen feedback, zelf een verbeterplan met concrete doelen op te stellen’.
Overigens: een verbeterplan maken is niet zo eenvoudig als het lijkt. Zeker niet voor mensen die dat nog niet eerder hebben gedaan. Regelmatig krijgen we een telefoontje van een medewerker die met de handen in het haar zit omdat hij/zij een verbeterplan moet opstellen. In de praktijk is dat dus niet zo gemakkelijk.
Wat is het doel?
Een verbeterplan heeft als doel om verbetering in het functioneren aan te brengen. Sterker nog: het doel is om ervoor te zorgen dat de medewerker voldoende functioneert zodat een negatieve beoordeling omgezet kan worden in een positieve beoordeling.
De basis: disfunctioneren
De basis voor het verbeterplan zijn de punten waarop de medewerker disfunctioneert (volgens de werkgever). Dat kunnen er maar een paar zijn namelijk:
- De medewerker voert de taken niet goed genoeg uit (kwalitatief of kwantitatief)
- De medewerker haalt de doelstellingen of targets niet
- De medewerker gaat onjuist om met bevoegdheden of verantwoordelijkheden
- De medewerker heeft niet de juiste houding (werkhouding, attitude en gedrag)
Belangrijk is dus om eerst het punt van disfunctioneren te benoemen. Waarover gaat het? Bovendien moet dit zo specifiek mogelijk worden beschreven.
Voorbeeld omschrijving: taken onvoldoende uitvoeren
Onderstaand tref je een goed en een fout voorbeeld van omschrijving van onvoldoende taakuitvoer.
Dit is fout
De medewerker haalt de productie niet
Dit is beter
De medewerker dient alle informatieaanvragen dezelfde dag af te werken en uit meting is de afgelopen drie maand gebleken dat dit maar voor 30% lukt (je kunt dit met feiten en cijfers staven)
Beperk je tot gedrag dat je constateert
Bij het beschrijven van disfunctioneren dien je je in eerste instantie te beperken tot waarneembare zaken van disfunctioneren. Wat ik vaak zie zaken omschreven worden die niet over disfunctioneren gaan maar over de mogelijke oorzaak van onvoldoende functioneren. Dit zijn voorbeelden van hoe het niet moet:
- De medewerker mist de volgende competenties (dat kan een oorzaak zijn van onvoldoende functioneren)
- De medewerker is onvoldoende geschoold
- De medewerker is onvoldoende gemotiveerd of betrokken (je kunt er niet in kijken toch? Hooguit kun je zien dat de medewerker regelmatig te laat komt, eerder vertrekt en dat zou kunnen wijzen op ongemotiveerdheid etc.)
Voorbeeld omschrijving: haalt doelstellingen of targets niet
Ik ga nu in op een voorbeeld waarbij de medewerker de doelstellingen niet haalt. Zo kreeg ik een consultant in een verbetertraject die een omzet per jaar moest realiseren (verwerven en uitvoeren) van € 75.000,-. Het was in de maand mei dat we met elkaar in contact kwamen en op dat moment had zij een omzet gerealiseerd van € 5.000,-. De werkgever had een verbeterplan gemaakt (samen met de medewerker) waar disfunctioneren werd benoemd in de trant van:
- Mist gesprekstechnieken en communicatieve vaardigheden
- Toont te weinig initiatief
- Heeft een matige presentatie
Zie je wat hier fout aan is? De beschrijving van onvoldoende functioneren is: medewerker haalt de gestelde omzet niet. Wat men ging beschrijven waren de mogelijke oorzaken waarom dit niet werd gehaald (en ook nog de verkeerde).
Voorbeeld omschrijving attitude
Wanneer je een verbetertraject wilt starten met jouw medewerker wegens onvoldoende functioneren of zelfs disfunctioneren is het belangrijk om het gewenste c.q. ongewenste gedrag van de medewerker helder te formuleren. Een belangrijke voorwaarde voor het welslagen van een verbeterplan is namelijk dat jouw medewerker exact weet welk gedrag van hem/haar verwacht wordt c.q. welk gedrag niet gewenst is. Je kunt niet volstaan met algemeenheden die voor jou misschien wel duidelijk zijn maar uiteindelijk nietszeggend. Voorbeelden van te algemene beschrijvingen:
- De medewerker is te weinig proactief, te afwachtend en toont te weinig initiatief (vraag is: wat is proactief, welk gedrag hoort bij proactief en welk ongewenst gedrag laat de medewerker nu zien?)
- De medewerker is te gemakkelijk ingesteld
- De medewerker is negatief in zijn communicatie
- De medewerker is oncollegiaal en werkt te weinig samen met collega's
Een voorbeeld uit de praktijk waarbij het mis ging. Een organisatie omschreef het als volgt: ‘Wij vinden dat je te weinig betrokken bent bij jouw werkzaamheden. Jouw gebrek aan betrokkenheid blijkt uit het feit dat je al verschillende malen tijdens vergaderingen of bijeenkomsten in slaap bent gevallen. Dit is onacceptabel’. Wat ging er mis? Men had zich moeten beperken tot de vaststelling dat de medewerker in slaap was gevallen tijdens het werkoverleg zonder hier een oordeel van te weinig betrokkenheid aan te koppelen. Dat oordeel klopte namelijk ook nog niet. De medewerker had daadwerkelijk fysieke problemen die hij mij als verbetercoach wel vertelde maar waarvan hij de organisatie niet op de hoogte had gesteld.
Evaluatie en tussenevaluatie
Het is verstandig om evaluatiemomenten vast te leggen in het verbeterplan. Dat betekent: tussenevaluaties en eindevaluatie.
- Hoe evalueer je?
- Wie zijn er bij de evaluatiegesprekken?
- Waarop beoordeel je de medewerker tijdens het evaluatiegesprek?
- Hoe ga je de evaluaties vastleggen?
- Is er progressie op gestelde doelen?
- Wat is de eindconclusie van het verbetertraject?
Afspraken bij het verbeterplan
Voor een verbetertraject, is het van onmiskenbaar belang dat uit alles blijkt dat zowel de werkgever als de werknemer in houding en gedrag er alles aan gedaan hebben om bij te dragen aan het slagen van het verbetertraject.
Dat impliceert de volgende afspraken:
- Zowel de organisatie als de werknemer houden zich aan de afspraken die tijdens meetmomenten worden gemaakt
- Het verbetertraject wordt door beide serieus genomen, niet onderbroken, doorbroken of bijgesteld tenzij werkgever en werknemer hierover samen overeenstemming hebben
- Zaken worden eerlijk en open uitgesproken tijdens de evaluatiemomenten
Maak een heldere analyse van de oorzaak van het verbetertraject
Managers en leidinggevenden roepen nogal snel bij de start van een verbetertraject dat er sprake is van een slecht functioneren van de medewerker of dat er sprake is van een ongemotiveerde medewerker. Toch is dat vaak te snel, te algemeen of te generalistisch en dus weinig specifiek. Cruciale vraag is namelijk: wanneer is er sprake van slecht functioneren? Wat is de oorzaak? Wanneer we dit niet weten, heeft een verbetertraject op voorhand al geen zin. Een succesvol verbeterplan begint met het maken van de juiste analyses.
Onvoldoende functioneren?
Ik heb 11 redenen van onvoldoende functioneren of onvoldoende motivatie benoemd. Wat geldt er in jouw geval? De medewerker:
- Voert de taken niet goed uit
- Haalt de doelstellingen niet
- Heeft niet de gewenste attitude
- Past niet (meer) in de functie
- Past niet in de organisatiecultuur
- Heeft onvoldoende competenties
- Is onvoldoende meegegroeid met de organisatie
- Negeert voorschriften
- Is onvoldoende geschoold
- Belemmert de voortgang binnen het team
- Is niet gemotiveerd
Doelen moeten SMART zijn
Voorbeeld: collegiaal en samenwerken
Een voorbeeld uit de praktijk is die van een medewerker die zich collegialer moest opstellen en meer samenwerken met de andere collega's. Hoe maak je dit SMART? Dat is niet eenvoudig! Wij hebben het uiteindelijk als volgt geformuleerd:
- Hij mengt zich in het sociale verkeer van collega’s en bouwt een goede relatie met hen op
- Hij stelt zich open en kwetsbaar op naar collega’s c.q. klanten
- Hij deelt informatie met collega’s die relevant is in hun functie en vice versa: wanneer collega’s informatie met hem delen dan stelt hij zich daar voor open
- Werkt niet op een eilandje en doet de zaken (en taken) niet alleen zoals hij ze ziet maar stelt zich coöperatief op en doet de zaken (en taken) zoals wij ze zien en binnen de kaders die de organisatie van hem verwacht.
Je ziet het al: iedere formulering die we benut hebben, zouden we weer SMART kunnen maken.
Ongewenst en gewenst gedrag
Een manier die ook goed kan werken is het beschrijven van gewenst en ongewenst gedrag. Vaak is dat gemakkelijker dan het smart maken van doelen.
Ongewenst gedrag
- Constateert dat er in de planning zaken verkeerd kunnen gaan maar laat het op zijn beloop
- Neemt een passieve en afwachtende houding aan
- Laat zich leiden door anderen
Gewenst gedrag
- Constateert dat er in de planning zaken verkeerd kunnen gaan maar trekt meteen aan de bel en informeert collega’s
- Komt meteen in actie en stapt eropaf
- Gaat uit van eigen inzichten en ervaring
Bespreek het gedrag met jouw medewerker
Op papier zetten van gewenst c.q. ongewenst gedrag is wel een must maar niet voldoende voor het welslagen van een verbetertraject. Bespreek de inhoud met jouw medewerker en check of jouw medewerker het voldoende begrepen heeft.
Benoem belemmeringen
Een ander belangrijk aspect in het verbeterplan is het benoemen van belemmeringen die de medewerker ervaart om het gewenste gedrag te vertonen. In de praktijk zie ik een aantal mogelijke belemmeringen zoals:
- Belemmeringen vanuit de medewerker zelf (bijvoorbeeld: te weinig zelfvertrouwen, te weinig vaardig, niet assertief genoeg etc.)
- Belemmeringen die de medewerker ervaart vanuit de leidinggevende of de wijze van aansturing
- Belemmeringen die de medewerker ervaart vanuit de organisatie
Bespreek en leg vast per belemmering hoe deze opgelost kan worden en wie er verantwoordelijk voor is.
