Loading ...

Direct informatie? 0528 23 60 30

Of mail naar planning@desteven.nl

Integriteitskwesties binnen teams

Integriteitskwesties kom ik zo af en toe tegen tijdens teamtrajecten. Soms in een heftigheid waar menigeen van zal opkijken. Opeens komt er een verhaal op tafel over collega's (teamleden) waaruit blijkt dat er wordt gesjoemeld, gefraudeerd, informatie verstrekt aan derden, onjuiste feiten worden weergegeven etc.  De vraag is: hoe ga je daarmee om?

Integriteit als kernwaarde

Organisaties noemen integer handelen soms een kernwaarde. Vaak bedacht door een commissie die blijkbaar over kernwaarden gaat. Of door het management geflankeerd door een extern adviseur of consultant. Weet je wat het is? Integriteit is een begrip als vertrouwen: zodra je het er over moet hebben, is er blijkbaar wat aan de hand. Wat ik daarmee wil zeggen? Integriteit binnen de organisatie bewerkstellig je niet door het op papier te zetten.

Geloofwaardig

Als het over integriteit gaat, hebben leidinggevenden een voorbeeldfunctie. Beter dan het formuleren op papier is dat jouw leidinggevenden in woord en daad laten zien dat ze integer zijn. Geloofwaardigheid ontstaat wanneer medewerkers zien dat integer handelen een kernwaarde is die niet met de mond wordt beleden maar waar naar wordt geleefd. Geloofwaardigheid ontstaat wanneer alles wat niet integer is, wordt afgewezen en niet aanvaard.

Integer

Wil je ook de andere artikelen lezen over grensoverschrijdend gedrag?

Grensoverschrijdend gedrag

Wat houdt dat precies in?

Wie integer is, is eerlijk:

  • Je hebt een eerlijk verhaal dat strookt met de realiteit
  • Je hebt de juiste weergave van feiten
  • Je vertelt geen halve leugen en ook geen halve waarheid
  • Je houdt geen informatie achter die er toe doet
  • Je verstrekt aan ieder dezelfde informatie
  • Je zegt wat je doet en je doet wat je zegt
  • Je bent niet te chanteren of gevoelig voor frauduleuze handelingen
  • Je bent niet te beslijmen of gevoelig voor steekpenningen
  • Je kunt vertrouwelijk omgaan met informatie die je is toevertrouwd
  • Je bent niet ontvankelijk voor machtsvertoon of voor manipulatie
  • Emotionele chantage is jou vreemd
  • Je bent aanspreekbaar op verantwoordelijkheden die je draagt
  • Je bent zorgvuldig en je kunt reflecteren op eigen gedrag

Wat vraagt het om integer te zijn?

Integriteit binnen teams en organisaties is een kostbaar bezit. Daar kun je als leiding op bouwen. Maar integriteit is niet een verschijnsel wat je als organisatie kunt aankopen voor een bepaalde aankopsom en vervolgens op de balans kunt activiteren als een bezit. Integriteit is een proces van voortdurende transparantie, inzage, aanspreekbaarheid.

  • Vertrouwen

    Soms hoor ik de opmerking dat je elkaar wel moet kunnen vertrouwen. Of als men het scherper stelt: ik vertrouw het tot het tegendeel blijkt. Daar ontbreekt nog 1 schakel in dat element namelijk: je bent te laat wanneer het tegendeel blijkt.

    Dat je elkaar moet kunnen vertrouwen is een nobel streven. Wij noemen dat geen vertrouwen maar naïviteit. Vertrouwen heeft niets te maken met: denken dat, aannemen dat, ervan uitgaan dat........  Vertrouwen heeft te maken met afspraken.

  • Voortdurende communicatie

    Integriteit is communicatie op overtuigingsniveau. Integriteit heeft alles met normen en waarden te maken die binnen organisaties voortdurend in beweging zijn, waar grenzen gezocht, hervonden en bijgesteld moeten worden. Bovendien: integriteit is een proces van voortdurende bewustwording binnen organisaties.

  • Vastleggen in notities?

    Sommige organisaties proberen te omschrijven in gedragsvoorschriften wat integer is en wat niet onder de noemer integriteit thuis hoort. Dat helpt en draagt bij aan richting en duidelijkheid. Maar het is geen sinecure die klaar is wanneer je het hebt vastgelegd. Integriteit vraagt om gezamenlijke bespreking. 

Integriteitsconflicten of integriteitsschending

Zo kom ik in onze praktijk nogal eens wat zaken tegen die wijzen op integriteitsschending of integriteitsconflicten. Medewerkers weten veel, zien veel, horen veel. Vaak veel meer dan leidinggevenden of directieleden denken. Voorbeelden?

  • Henk wist het al zeker een jaar. Zijn collega: de secretaresse van de organisatie stuurde notulen van directievergaderingen door aan een andere collega waarmee de organisatie in een arbeidsconflict was beland. Daardoor was de medewerker die het conflict betrof telkens goed op de hoogte van de standpunten en de strategie van de directie in het conflict. Eerst dacht Henk: dit is niet mijn probleem, ze moet het zelf weten. En derhalve zei Henk niets en maakte hij hier geen melding van bij de directie. Hij wou de relatie met de secretaresse immers niet op spel zetten.

    Het duurde nog een tijdje voort en tijdens de rechtszitting werd de directie geconfronteerd met fragmenten uit notulen van vergaderingen waar men zeker van wist dat deze informatie niet aan de tegenpartij verstrekt was. De directie zette hoog in en binnen de organisatie volgde een onderzoek. Centraal stond de vraag: wie heeft deze informatie verstrekt? Uiteindelijk kwam het hoge woord eruit bij Henk. Wie dacht je dat op dat moment een probleem had? Zeker, de directiesecretaresse. Dat moge duidelijk zijn. Maar ook Henk zelf had een groot probleem. Immers hij wist van deze praktijken af maar had hier uit loyaliteit naar de collega niets mee gedaan

  • Een medewerker van een productiebedrijf had voor ca. 25.000 euro aan gereedschappen gestolen. Dat is geen integriteitskwestie maar gewoon een strafbaar feit. Een integriteitsconflict ging over wat anders: zijn collega's wisten ervan of hadden een aan zekerheid grenzend vermoeden en wat moesten ze hier nu mee?
  • Een collega die zichzelf alle rechten binnen het automatiseringssysteem had toegeëigend en derhalve alle memo's, notities en aantekeningen van de directie las (collega's wisten het maar zeiden niets)
  • Medewerkers die anoniem een klacht over de eigen werkgever stuurden naar een winkeliersvereniging met alle gevolgen van dien
  • Frauderen met uren, reiskosten en bezoeken (en ondertussen op het strand liggen) terwijl andere collega's hier nadrukkelijk van op de hoogte waren
  • Sjoemelen met selectieprocedures: vacatures openstellen terwijl de selectie al is gemaakt
  • Ontvankelijk voor steekpenningen

Waarom is melding van integriteitskwesties zo moeilijk?

Vaak vinden collega's het moeilijk om dit soort praktijken te melden bij de leiding. En eigenlijk zit er nog iets wat eerst moet. Namelijk de collega aanspreken op het gedrag wat je constateert. Zoals bij Henk en de secretaresse. Hij kan toch tegen haar zeggen:  'hoor 's, ik weet dat je dat doet, je brengt mij in een spagaat, dit klopt voor geen meter en als je er niks aan verandert dan voel ik me verplicht om het te melden'. En ook dat is lastig, weet ik. Enerzijds is men loyaal aan de collega die het betreft. Anderzijds komt men in een loyaliteitsconflict met de organisatie. En een natuurlijke reactie in deze tweespalt is: de andere kant opkijken en net doen of je niks gezien hebt.

Medeplichtig

Wat ook nog meespeelt is dat je medeplichtig kunt worden wanneer je niets doet. En dat brengt je  in een spagaat. Je wil je collega niet afvallen. Je wilt het organisatiebelang dienen en je bent ook verplicht om dat te doen. En je wilt je eigen geweten ook nog zuiver houden. Toch voeg ik er met nadruk aan toe: zorg dat je niet medeplichtig wordt.

Waar moet je met je verhaal naar toe? Vertrouwenspersoon?

In veel organisaties is er niets geregeld op dit punt. Want vergis je niet: de interne P&O er staat wellicht op papier als vertrouwenspersoon genoteerd maar in de praktijk is deze drempel erg hoog. Vaak hebben medewerkers het gevoel dat zij nergens met deze melding heen kunnen.

Wanneer je als leidinggevende een melding krijgt van een integriteitskwestie is het van groot belang om zeer zorgvuldig te werk te gaan. De natuurlijke neiging om hier meteen bovenop te springen kan jouw medewerker die de melding doet in zeer grote problemen brengen.

Gevolgen integriteitconflicten

Het gevolg is toch vaak dat wanneer dit soort zaken uitkomen diegene die de melding niet heeft gedaan zelf in de problemen komt. Zeker wanneer er binnen de organisatie niets is geregeld. Maar ik ken de praktijk van de klokkenluider evenzeer: wanneer er geen voldoende bescherming is, heeft de collega die de melding wel doet soms ook een probleem.

Ziek worden van je werk

Kun je ziek worden van je werk? Nou en of! Lees onze artikelen over dit onderwerp.

Ziekmakende organisaties en teams

Team- en organisatieontwikkeling

Bekijk onze interventies en trainingen voor teamontwikkeling en organisatieontwikkeling.

Team en organisatie

Auteur

Dit artikel is geschreven door Jan Stevens.

Jan Stevens


Jezelf kwijtraken en jezelf hervinden

Bestel dit Ebook via de webshop! Titel: Jezelf kwijtraken & jezelf hervinden

Ebook jezelf kwijtraken

Meer informatie

Hoogsensitief: label of labiel?

Bestel dit Ebook via de webshop! Titel: hoogsensitief, label of labiel?

HSP ebook

Meer informatie

Authentiek communiceren

Wil je werken aan jouw communicatie? E-book authentiek communiceren is te bestellen via de webshop!

ebook communicatie

Meer informatie

Onze nieuwsbrief

Ben jij leer- en nieuwsgierig? Meld je dan aan voor onze nieuwsbrief!
Met jouw aanmelding ga je akkoord met onze privacyverklaring en het ontvangen van onze nieuwsbrief. Je kunt je natuurlijk op elk moment weer afmelden.

Telefonisch contact? Heb je vragen? Bel ons op 0528 23 60 30 en vraag naar Monique van Nuil.