home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / oorzaken ziekteverzuim / ziekteverzuim zorg

Ziekteverzuim in de zorg: waarom blijft het zo hoog?

Het ziekteverzuim in de zorg ligt al jaren hoger dan gemiddeld in Nederland. Bij oorzaken van ziekteverzuim is de zorg daarom een interessant en belangrijk onderwerp. Niet omdat iedere ziekmelding door het werk wordt veroorzaakt, maar omdat in de zorg verschillende belastende factoren samenkomen: personeelstekorten, hoge werkdruk, emotioneel belastend werk, onregelmatige diensten, fysieke belasting, administratieve druk en soms weinig ruimte om het vak uit te oefenen zoals een professional dat zelf verantwoord vindt. De vraag is dan niet alleen hoe je het verzuimpercentage omlaag krijgt. De interessantere vraag is wat je kunt veranderen aan de omstandigheden waarin mensen hun werk moeten doen.

Vooral langdurig verzuim vraagt aandacht

Het probleem zit niet alleen in het aantal ziekmeldingen. Vernet rapporteerde over 2025 dat het verzuim binnen de door hen gevolgde zorgorganisaties opnieuw steeg en dat die stijging volledig werd veroorzaakt door langduriger verzuim. Kort en middellang verzuim bleven stabiel. Dat is een belangrijk verschil. Een tijdelijke griepgolf vraagt iets anders dan medewerkers die maanden uitvallen en vervolgens moeilijk terugkeren.

Langdurige uitval kan samenhangen met uiteenlopende factoren. Psychische klachten, fysieke problemen, privéomstandigheden en ziekte kunnen een rol spelen, maar ook langdurige belasting in het werk. Voor een leidinggevende betekent dit dat alleen de ziekmelding netjes verwerken niet voldoende is. Je wilt weten welke patronen binnen een afdeling of organisatie zichtbaar worden, welke arbeidsmogelijkheden er zijn en waar eerder ingrijpen wellicht mogelijk was geweest.

Waarom is werken in de zorg zo belastend?

Zorg laat zich niet organiseren alsof het een gewone productielijn is. Natuurlijk moet een zorgorganisatie financieel gezond zijn, kwaliteit bewaken, processen beheersen en zorgvuldig omgaan met middelen. Maar uiteindelijk gaat het in de zorg om een mens die ziek, bang, kwetsbaar, afhankelijk of soms stervende kan zijn. De ene patiënt of cliënt is de andere niet en dezelfde behandeling of aanpak levert niet bij iedereen hetzelfde resultaat op.

Dat vraagt voortdurend professionele afstemming. Een medewerker moet niet alleen een taak uitvoeren, maar ook waarnemen, luisteren, afwegen en soms onmiddellijk reageren op iets wat vooraf niet voorzien kon worden. Juist dat menselijke karakter maakt het werk betekenisvol, maar het kan het ook zwaar maken. Wie dagelijks met pijn, verlies, agressie, onzekerheid of grote verantwoordelijkheid te maken heeft, levert meer dan alleen productie.

Protocollen zijn nodig, maar niet alles is te protocolleren

In de zorg zijn protocollen noodzakelijk. Ze dragen bij aan kwaliteit, veiligheid en eenduidigheid. Het probleem ontstaat wanneer het middel belangrijker wordt dan het doel. Dan kan een zorgprofessional formeel alle stappen correct uitvoeren en tegelijkertijd ervaren dat er onvoldoende ruimte is om aandacht te geven aan wat deze patiënt of cliënt op dit moment werkelijk nodig heeft.

Dat spanningsveld kan energie kosten. Professionals willen meestal goed werk leveren. Wanneer zij structureel ervaren dat registraties, productie-eisen, tijdsdruk of organisatorische regels hen daarvan afhouden, ontstaat frustratie. De oplossing is niet om alle regels overboord te gooien. De vraag is welke regels werkelijk nodig zijn, welke administratieve handelingen waarde toevoegen en waar professionele ruimte mogelijk is.

Werkdruk is meer dan te veel patiënten of cliënten

Hoge werkdruk wordt vaak genoemd wanneer over ziekteverzuim in de zorg wordt gesproken. Terecht, maar werkdruk en werkstress gaan over meer dan de hoeveelheid werk. Ook voortdurend moeten schakelen, emotionele belasting, onverwachte diensten, personeelstekort, agressie, gebrekkige systemen, weinig invloed en onduidelijke prioriteiten kunnen de belasting vergroten.

Daar komt iets belangrijks bij. Hoge belasting hoeft niet automatisch tot een slechte werkbeleving te leiden. Een analyse van AZW uit 2026 laat zien dat hulpbronnen zoals autonomie, invloed en steun sterk samenhangen met hoe professionals hun werk ervaren. Dat vind ik een wezenlijk inzicht. Alleen proberen de druk te verminderen is soms onmogelijk. Dan wordt de vraag minstens zo belangrijk: wat kunnen we mensen geven waardoor zij beter met die druk kunnen omgaan?

Een personeelstekort kan zichzelf versterken

Personeelstekorten vormen daarbij een hardnekkig probleem. Wanneer vacatures niet worden ingevuld, neemt de belasting voor het bestaande team toe. Medewerkers draaien extra diensten, nemen taken van afwezige collega's over of ervaren dat er voortdurend keuzes moeten worden gemaakt over wat wel en niet kan. Als vervolgens medewerkers uitvallen of vertrekken, wordt de bezetting nog krapper. Zo kan een vicieuze cirkel ontstaan.

Meer mensen aannemen klinkt dan logisch, maar heeft één vervelende beperking: ze moeten er wel zijn. Bovendien los je een slecht georganiseerd werkproces niet automatisch op door er meer mensen in te stoppen. Kijk daarom ook naar taakverdeling, roosters, administratieve belasting, technologie, overlegstructuren en werkzaamheden die misschien anders georganiseerd kunnen worden. Slimmer werken betekent niet automatisch harder werken.

Autonomie is geen luxe voor zorgprofessionals

Wie verantwoordelijkheid draagt voor patiënten of cliënten heeft ook voldoende professionele ruimte nodig om die verantwoordelijkheid waar te kunnen maken. Autonomie betekent niet dat iedereen zelf alle regels bepaalt. Het betekent dat mensen binnen heldere kwaliteits- en veiligheidskaders invloed hebben op de manier waarop zij hun werk uitvoeren.

Dat is vooral van belang bij hoge taakeisen. Wanneer medewerkers veel verantwoordelijkheid dragen maar vrijwel nergens invloed op hebben, ontstaat gemakkelijk machteloosheid. Wanneer zij daarentegen kunnen meedenken, keuzes kunnen maken en hun vakkennis daadwerkelijk mogen gebruiken, ontstaat een andere verhouding tussen belasting en draagkracht. Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid is geen autonomie. Dat is mensen wel verantwoordelijk maken en vervolgens hun handen vastbinden.

Zelfsturing zonder sturing werkt ook niet

Daarmee kom je gemakkelijk bij zelfsturende of zelforganiserende teams. Meer verantwoordelijkheid bij professionals kan uitstekend werken, maar niet wanneer het management simpelweg verdwijnt. Een team heeft nog steeds richting, kaders, informatie, bevoegdheden en ondersteuning nodig. Anders verandert minder hiërarchie al snel in onduidelijkheid.

Leidinggeven betekent daarom niet zoveel mogelijk controleren, maar ook niet iedereen aan zijn lot overlaten. De leiding moet duidelijk maken waar de organisatie naartoe gaat, welke kwaliteit verwacht wordt, waar grenzen liggen en waar professionals zelf mogen beslissen. Binnen die kaders kan veel vrijheid ontstaan. Dat raakt rechtstreeks aan coachend leiderschap: ruimte bieden, verantwoordelijkheid stimuleren en beschikbaar zijn wanneer medewerkers of teams vastlopen.

Emotionele belasting hoort bij de zorg

Zorgprofessionals werken met mensen die pijn hebben, slecht nieuws krijgen, afhankelijk zijn of overlijden. Soms krijgen medewerkers te maken met agressie, verward gedrag of familieleden die onder grote spanning staan. Een deel van die emotionele belasting hoort onvermijdelijk bij het vak. Je kunt haar niet volledig wegorganiseren.

Je kunt wel voorkomen dat medewerkers die belasting voortdurend alleen hoeven te dragen. Collegiale steun, goede opvang na heftige gebeurtenissen, een leidinggevende die bereikbaar is en een team waarin medewerkers kunnen zeggen dat iets hen geraakt heeft, zijn belangrijke hulpbronnen. Professioneel zijn betekent niet dat je gevoelloos moet worden.

Bevlogenheid is krachtig, maar niet onuitputtelijk

Veel mensen kiezen voor de zorg omdat zij iets voor anderen willen betekenen. Die bevlogenheid is een geweldige kracht. Een medewerker loopt nog even terug naar een patiënt, lost toch dat roosterprobleem op of blijft langer omdat een collega anders alleen staat. Daar draait een groot deel van de zorg iedere dag op.

Maar daar zit ook een risico. Wie steeds een extra stap zet, kan ongemerkt ontdekken dat die extra stap inmiddels de normale verwachting is geworden. "We doen het voor de patiënt" mag nooit de structurele oplossing worden voor onderbezetting of slechte organisatie. Bevlogenheid moet je voeden. Wie haar voortdurend als gratis reservebrandstof gebruikt, brandt uiteindelijk zijn meest betrokken medewerkers op.

Vertrouwen in plaats van micromanagement

In de zorg werken veel goed opgeleide professionals die weten wat hun vak vraagt. Dat betekent niet dat zij geen leiding nodig hebben. Het betekent wel dat leidinggeven iets anders vraagt dan voortdurend controleren hoe iemand iedere handeling uitvoert. Professionals hebben behoefte aan richting, duidelijke prioriteiten, goede randvoorwaarden, feedback en ondersteuning. Daarna moet er ruimte zijn om het vak uit te oefenen.

Vertrouwen betekent daarbij niet dat er geen controle of verantwoording meer nodig is. Zorg gaat over kwaliteit en veiligheid en daar horen toetsing en afspraken bij. Vertrouwen betekent dat controle proportioneel blijft en dat mensen niet verantwoordelijk worden gemaakt zonder hun ook professionele ruimte te geven.

Ook het team kan gezond of ongezond functioneren

Een hoog verzuimpercentage kan bovendien samenhangen met de manier waarop mensen binnen een team met elkaar omgaan. Wordt er geholpen wanneer iemand vastloopt? Kunnen medewerkers fouten bespreken? Spreken collega's elkaar normaal aan? Worden conflicten opgelost of etteren ze maanden door? Is er sociale veiligheid of loopt iedereen op eieren?

Wanneer structureel sprake is van wantrouwen, pesten, intimidatie, voortdurend conflict of een angstcultuur, moet je verder kijken dan individuele belastbaarheid. Dan raakt het aan kenmerken van ziekmakende organisaties en teams. Dat betekent niet dat de organisatie daarmee iedere ziekte veroorzaakt. Het betekent wel dat je organisatorische factoren serieus moet onderzoeken wanneer steeds opnieuw dezelfde problemen ontstaan.

Een goede verzuimaanpak blijft nodig

Dit alles betekent niet dat verzuimmanagement overbodig wordt. Integendeel. Bij een hoog verzuim moet je ook kijken naar de kwaliteit van de verzuimaanpak. Zijn verantwoordelijkheden duidelijk? Wordt na een ziekmelding goed contact gehouden? Worden arbeidsmogelijkheden tijdig besproken? Wordt voorkomen dat medewerkers maanden thuisblijven terwijl misschien wel aangepast werk mogelijk is?

Maar een verzuimprocedure kan geen personeelstekort oplossen. Een verzuimgesprek repareert geen giftige teamsfeer en een bedrijfsarts kan een structureel slechte taakverdeling niet veranderen. Daarom moet je bij hoog verzuim twee kanten tegelijk bekijken: hoe begeleiden we mensen die uitvallen en hoe organiseren we het werk van de mensen die nog gewoon aanwezig zijn?

Leidinggevenden in de zorg staan zelf ook onder druk

Ook dat wordt gemakkelijk vergeten. Een teamleider moet roosters rond krijgen, kwaliteit bewaken, gesprekken voeren, nieuwe medewerkers inwerken, ziekteverzuim begeleiden, veranderingen doorvoeren en ondertussen bereikbaar blijven voor een team. Als de bezetting structureel krap is, krijgt die leidinggevende iedere dag problemen op zijn bureau die hij zelf nauwelijks kan oplossen.

Daarom moet verantwoordelijkheid ook op managementniveau gepaard gaan met invloed. Een leidinggevende verantwoordelijk maken voor verzuim terwijl hij niets kan veranderen aan bezetting, roosters, werkwijzen of prioriteiten is weinig effectief. De organisatie moet leidinggevenden de bevoegdheden en ondersteuning geven die nodig zijn om daadwerkelijk iets te kunnen verbeteren.

Wat kunnen zorgorganisaties doen?

Ziekteverzuim kun je nooit volledig voorkomen. Mensen worden ziek en zorgwerk blijft op onderdelen zwaar. Wel kun je veel doen aan omstandigheden die onnodige belasting veroorzaken of juist helpen om medewerkers gezond en inzetbaar te houden.

• Analyseer waar langdurig verzuim binnen de eigen organisatie ontstaat.
• Kijk verder dan gemiddelden en vergelijk teams, functies en locaties.
• Bespreek werkdruk voordat medewerkers zijn uitgevallen.
• Onderzoek welke administratie en procedures werkelijk noodzakelijk zijn.
• Geef professionals autonomie binnen duidelijke kaders.
• Laat verantwoordelijkheid en bevoegdheden bij elkaar aansluiten.
• Zorg voor steun bij emotioneel belastende gebeurtenissen.
• Investeer in sociale veiligheid en samenwerking.
• Pak conflicten en ongewenst gedrag tijdig aan.
• Organiseer werk en roosters zo voorspelbaar mogelijk.
• Geef leidinggevenden voldoende ruimte om knelpunten werkelijk aan te pakken.
• Kijk naast verzuim ook naar verloop, vacatures, overuren en werkbeleving.

Vraag ook waarom mensen gezond blijven

Bij verzuimonderzoek kijken we begrijpelijkerwijs vooral naar wat er misgaat. Toch is een andere vraag minstens zo interessant: waarom blijven bepaalde teams ondanks hoge eisen gezond, gemotiveerd en relatief stabiel? Niet om vervolgens tegen een zieke medewerker te zeggen dat hij een voorbeeld aan zijn collega moet nemen. Wel omdat verschillen iets kunnen vertellen over de werkomstandigheden.

Misschien heeft het ene team meer invloed op het rooster. Misschien is er een leidinggevende die snel prioriteiten stelt. Misschien helpen collega's elkaar beter of is de administratieve belasting lager. De AZW-analyse uit 2026 onderstreept dat werkbeleving sterk samenhangt met hulpbronnen zoals autonomie, invloed en steun. Niet alleen verminderen wat energie kost, maar ook versterken wat energie en draagkracht geeft.

Van verzuim beheersen naar gezond organiseren

Daar zit voor mij uiteindelijk de kern. Wanneer het verzuim in een zorgorganisatie structureel hoog is, moet je niet automatisch beginnen met een strengere controle op ziekmeldingen. Eerst wil je begrijpen wat er gebeurt. Natuurlijk kunnen er verbeteringen nodig zijn in verzuimbegeleiding, maar misschien vertellen de cijfers ook iets over werkdruk, leiderschap, taakverdeling, sociale veiligheid of professionele ruimte.

Een goede verzuimbegeleiding door leidinggevenden blijft noodzakelijk. De grootste winst kan echter al ontstaan voordat iemand zich ziek meldt. Niet door te beloven dat niemand meer uitvalt, maar door werk zo te organiseren dat mensen niet nodeloos energie verliezen en voldoende hulpbronnen hebben om zwaar maar betekenisvol werk langdurig vol te houden.

In de zorg gaat het uiteindelijk om vertrouwen

Zorgorganisaties hebben begrotingen, protocollen, dashboards en kwaliteitsmetingen nodig. Maar uiteindelijk verlenen die geen zorg. Mensen doen dat. Daarom kun je een zorgorganisatie niet alleen vanuit beheersing organiseren. Kwaliteit en efficiency moeten samengaan met vertrouwen, vakmanschap, professionele ruimte en menselijke aandacht.

Vertrouwen betekent niet alles loslaten. Het betekent duidelijke kaders stellen en mensen daarbinnen serieus verantwoordelijkheid geven. Wanneer professionals voortdurend moeten kiezen tussen wat volgens hen goede zorg is en wat het systeem van hen vraagt, kost dat energie. Wanneer professionaliteit en organisatie elkaar versterken, ontstaat een veel gezondere basis voor medewerkers, teams en uiteindelijk ook voor patiënten en cliënten.

Veelgestelde vragen over ziekteverzuim in de zorg

Het hoge ziekteverzuim in de zorg heeft niet één oorzaak en dus ook niet één eenvoudige oplossing. Deze vijf vragen vatten de belangrijkste punten samen.

Hoe hoog is het ziekteverzuim in de zorg?

In gezondheids- en welzijnszorg bedroeg het ziekteverzuim over heel 2025 volgens het CBS 7,5 procent, tegenover 5,4 procent voor alle economische activiteiten. In het tweede kwartaal van 2026 bedroeg het voorlopige percentage in gezondheids- en welzijnszorg 7,6 procent.

Waarom is ziekteverzuim in de zorg zo hoog?

Er bestaat geen enkele oorzaak. Personeelstekorten, hoge werkdruk, emotionele en fysieke belasting, onregelmatige diensten, beperkte autonomie, administratieve lasten, sociale veiligheid, gezondheid en privéomstandigheden kunnen allemaal een rol spelen. De combinatie verschilt per medewerker, team en organisatie.

Is hoge werkdruk de belangrijkste oorzaak?

Werkdruk is belangrijk, maar verklaart niet alles. Ook de hulpbronnen die medewerkers tot hun beschikking hebben tellen zwaar mee. Autonomie, invloed, steun, duidelijke prioriteiten en goede samenwerking kunnen helpen om hoge taakeisen beter hanteerbaar te maken.

Helpt meer autonomie tegen ziekteverzuim?

Meer professionele ruimte kan bijdragen aan een betere werkbeleving, maar autonomie is geen wondermiddel. Mensen hebben ook duidelijke kaders, voldoende middelen, ondersteuning en passende bevoegdheden nodig. Vrijheid zonder duidelijkheid kan juist nieuwe belasting veroorzaken.

Wat kan een leidinggevende doen bij hoog verzuim in de zorg?

Bespreek belasting vroeg, stel prioriteiten, geef duidelijkheid, zorg voor professionele ruimte en ondersteuning en pak conflicten tijdig aan. Kijk bovendien naar patronen in het team. Een leidinggevende kan veel beïnvloeden, maar structurele problemen rond capaciteit, organisatie of systemen moeten ook op organisatieniveau worden opgelost.