home / leiderschapsontwikkeling / past een leidinggevende functie bij mij / beste medewerker leidinggevende

Jouw beste medewerker is niet vanzelf een goede leidinggevende!

Jouw beste medewerker is niet per definitie een goede manager of leidinggevende. Hoewel deze klassieke fout al ontelbare keren is gemaakt, komt hij nog steeds voor. De beste verkoper wordt salesmanager, de beste monteur wordt chef-monteur en een zeer gewaardeerde medewerker wordt gevraagd om een team aan te sturen. Deze pagina valt onder het thema past een leidinggevende functie bij mij?. Want voordat je iemand promoveert, moet je niet alleen kijken naar wat iemand nu goed doet, maar vooral naar wat de nieuwe functie van hem of haar vraagt.

Vakmanschap en leiderschap zijn twee verschillende dingen

Een vakinhoudelijk sterke medewerker wordt gewaardeerd om kennis, ervaring en prestaties. Een leidinggevende wordt op andere zaken aangesproken. Die moet niet alleen zelf goed functioneren, maar ervoor zorgen dat andere mensen goed kunnen functioneren. Dat vraagt dat je werk verdeelt, verwachtingen duidelijk maakt, medewerkers aanspreekt, grenzen stelt, feedback geeft, besluiten neemt en verantwoordelijkheid laat waar die hoort.

Daar zit precies het verschil. De beste monteur kan gewend zijn om technische problemen zelf snel op te lossen, terwijl een chef-monteur juist moet voorkomen dat ieder probleem uiteindelijk op zijn eigen bord terechtkomt. De beste verkoper kan zelf uitblinken in klantcontact en resultaat, terwijl een salesmanager ervoor moet zorgen dat ook andere verkopers zich ontwikkelen en hun resultaten behalen.

De beste medewerker verliest soms juist zijn grootste kracht

Er zit nog een risico aan promotie. Je haalt iemand weg uit een functie waarin hij of zij aantoonbaar sterk is en plaatst die persoon in een functie waarin andere kwaliteiten nodig zijn. Daarmee kun je tegelijkertijd een uitstekende vakmedewerker verliezen en een middelmatige leidinggevende krijgen.

Voor de medewerker zelf kan dat bijzonder vervelend zijn. Eerst kreeg hij waardering vanwege vakmanschap en prestaties. Na de promotie krijgt hij ineens kritiek omdat hij te veel zelf doet, onvoldoende communiceert, medewerkers niet aanspreekt of moeite heeft met delegeren. Wat bedoeld was als erkenning of carrièrestap kan dan uiteindelijk leiden tot onzekerheid en frustratie.

Waarom loyaliteit geen selectiecriterium voor leiderschap is

Loyaliteit, inzet en een lang dienstverband zijn waardevolle eigenschappen, maar ze zeggen niet automatisch iets over geschiktheid voor een leidinggevende functie. Hetzelfde geldt voor ambitie. Iemand kan heel graag manager willen worden zonder goed te weten wat de functie daadwerkelijk inhoudt. Andersom kan iemand aanvankelijk terughoudend zijn en toch over sterke leidinggevende kwaliteiten beschikken.

Een promotie moet daarom geen beloning zijn voor jarenlang goed functioneren. Wanneer iemand meer waardering, salaris of ontwikkelmogelijkheden verdient, moet je daar een passende oplossing voor zoeken. Een leidinggevende functie gebruiken als enige mogelijke volgende carrièrestap is riskant wanneer de functie niet werkelijk bij de persoon past.

Wat verandert er wanneer iemand leidinggevende wordt?

De overgang is groter dan vaak wordt gedacht. Een medewerker is vooral verantwoordelijk voor zijn eigen werkzaamheden en resultaten. Een leidinggevende krijgt verantwoordelijkheid voor het functioneren van anderen en voor het geheel. Dat betekent bijvoorbeeld dat je soms een beslissing moet nemen die een voormalige collega niet prettig vindt, dat je iemand moet aanspreken op gedrag of prestaties en dat je organisatiebelangen moet vertegenwoordigen.

Vooral wanneer iemand vanuit het eigen team wordt benoemd, verandert de verhouding met collega's. Je kunt niet volledig dezelfde collega blijven en tegelijkertijd verantwoordelijkheid dragen voor beoordeling, taakverdeling en resultaten. Meer over die overgang lees je bij doorgroeien van collega naar leidinggevende.

Welke kwaliteiten moet je vooraf onderzoeken?

Voordat je een goede medewerker benoemt tot leidinggevende, zou ik breder kijken dan alleen naar zijn huidige prestaties. Hoe gaat iemand om met verantwoordelijkheid? Kan hij duidelijk communiceren wanneer belangen botsen? Kan zij feedback geven zonder een conflict uit de weg te gaan? En kan iemand anderen ruimte geven wanneer hij zelf precies weet hoe het werk gedaan moet worden?

Onderwerpen die je vooraf kunt onderzoeken zijn:

• Kan de medewerker duidelijk communiceren en verwachtingen uitspreken.
• Durft de medewerker collega's aan te spreken op gedrag en resultaat.
• Kan de medewerker beslissingen nemen en daarvoor verantwoordelijkheid dragen.
• Kan de medewerker werk delegeren in plaats van alles zelf op te lossen.
• Kan de medewerker omgaan met weerstand en kritiek.
• Kan de medewerker voldoende afstand nemen van het eigen vakwerk.
• Heeft de medewerker oog voor verschillende typen mensen.
• Kan de medewerker het organisatiebelang vertegenwoordigen.
• Is de medewerker bereid zichzelf als leidinggevende verder te ontwikkelen.

Vraag ook waarom iemand leidinggevende wil worden

Een belangrijke vraag wordt nogal eens overgeslagen: waarom wil de medewerker eigenlijk leidinggevende worden? Is er echte belangstelling voor mensen aansturen, verantwoordelijkheid dragen en teams ontwikkelen? Of gaat het vooral om salaris, status, erkenning of het idee dat je anders niet verder kunt groeien?

Dat maakt nogal verschil. Wie vooral het vak fantastisch vindt en graag inhoudelijk bezig is, hoeft niet gelukkig te worden van agenda's vol gesprekken, personeelsvraagstukken, overleg en verantwoordelijkheid voor het werk van anderen. Een leidinggevende functie is niet automatisch de betere of hogere versie van een vakfunctie. Het is een andere functie.

Wat zijn de gevolgen van een verkeerde promotie?

De gevolgen kunnen vervelend zijn voor zowel de organisatie als de medewerker. Een leidinggevende die onvoldoende functioneert kan bijdragen aan een team waarin motivatie vermindert, samenwerking stagneert, problemen blijven liggen en resultaten achterblijven. Voor organisaties is het vervolgens vaak moeilijk om iemand duidelijk te maken dat hij als leidinggevende niet goed functioneert, juist omdat diezelfde persoon daarvoor jarenlang als uitstekende medewerker werd gewaardeerd.

Voor de medewerker kan de teleurstelling minstens zo groot zijn. De promotie voelde eerst als erkenning, maar verandert langzaam in een functie waarin hij of zij voortdurend tekort lijkt te schieten. Als het tegenzit ben je uiteindelijk niet alleen jouw leidinggevende kwijt, maar ook de goede medewerker die je oorspronkelijk had.

Kun je leiderschapskwaliteiten ontwikkelen?

Natuurlijk hoeft een medewerker niet alle vaardigheden al volledig te beheersen voordat hij aan een leidinggevende functie begint. Veel onderdelen van leidinggeven kun je leren en ontwikkelen. Gesprekken voeren, delegeren, feedback geven, verwachtingen verduidelijken en medewerkers aanspreken zijn vaardigheden waarin iemand kan groeien. De vraag is vooral of er voldoende basis aanwezig is en of iemand gemotiveerd is om die ontwikkeling werkelijk aan te gaan.

Daarom zou ik niet alleen vragen: kan deze medewerker het nu al? Kijk ook naar ontwikkelbaarheid. Kan iemand reflecteren op het eigen gedrag? Staat hij open voor feedback? Kan zij oude gewoonten loslaten? Juist dat bepaalt vaak of iemand na de benoeming daadwerkelijk in de nieuwe rol kan groeien.

Hoe voorkom je een verkeerde keuze?

Deze problematiek kun je voor een belangrijk deel voorkomen door vooraf serieus te onderzoeken of de medewerker geschikt is voor leidinggeven. Voer niet alleen een gesprek over de vacature, maar bespreek wat de functie werkelijk inhoudt, welke lastige situaties erbij horen en welke veranderingen de medewerker zelf verwacht. Een assessment kan daarbij zinvol zijn wanneer je kwaliteiten, ontwikkelpunten en geschiktheid onafhankelijker wilt onderzoeken.

Maak ook duidelijk dat niet doorgroeien naar een leidinggevende functie geen afwijzing van iemands kwaliteiten hoeft te betekenen. Misschien past een specialistische, commerciële of inhoudelijke vervolgstap veel beter. Het doel moet niet zijn dat jouw beste medewerker manager wordt. Het doel moet zijn dat de juiste persoon op de juiste plek terechtkomt.

Veelgestelde vragen over het promoveren van jouw beste medewerker

Hieronder beantwoorden we vijf veelgestelde vragen over de stap van goede medewerker naar leidinggevende en de risico's van een promotie die vooral op prestaties of loyaliteit is gebaseerd.

Waarom is de beste medewerker niet automatisch een goede leidinggevende?

Omdat vakinhoudelijke prestaties en leidinggeven verschillende kwaliteiten vragen. Een uitstekende medewerker kan bijvoorbeeld zeer deskundig en resultaatgericht zijn, maar moeite hebben met delegeren, aanspreken, besluiten nemen of verantwoordelijkheid bij anderen laten.

Welke eigenschappen moet je onderzoeken voordat je iemand promoveert?

Kijk onder andere naar communicatie, besluitvaardigheid, zelfreflectie, omgaan met weerstand, delegeren en het vermogen om boven het eigen vakgebied uit te stijgen. Onderzoek daarnaast waarom iemand leidinggevende wil worden en of hij of zij werkelijk belangstelling heeft voor de verantwoordelijkheden die daarbij horen.

Kun je een medewerker zonder leidinggevende ervaring toch promoveren?

Ja. Ervaring als leidinggevende is niet de enige voorspeller. Iemand kan voldoende natuurlijke kwaliteiten en ontwikkelvermogen hebben om in de functie te groeien. Zorg dan wel voor een bewuste start, duidelijke verwachtingen en passende begeleiding.

Is een assessment noodzakelijk bij een promotie naar leidinggevende?

Nee, niet altijd. Een assessment kan wel extra informatie geven bij een belangrijke benoeming of wanneer er twijfel bestaat over geschiktheid en ontwikkelbaarheid. Het blijft één informatiebron naast gesprekken, gedrag in de praktijk, motivatie en de eisen van de functie.

Wat als de medewerker na de promotie toch niet geschikt blijkt?

Wacht dan niet te lang. Bespreek concreet welk gedrag of resultaat onvoldoende is, onderzoek wat ontwikkeld kan worden en spreek af welke ondersteuning nodig is. Soms blijkt dat iemand kan groeien in de rol en soms is een andere functie uiteindelijk beter passend.