home / leiderschapsontwikkeling / delegeren / verantwoordelijkheden bevoegdheden

Hoe leg je verantwoordelijkheden en bevoegdheden succesvol lager in de organisatie neer?

Soms wil het management verantwoordelijkheid en bevoegdheid bij zichzelf weghalen en lager in de organisatie neerzetten. Op zich is dat een veranderingstraject binnen de organisatie waar nog wel wat haken en ogen aan zitten. Dit artikel gaat over verantwoordelijkheden lager in de organisatie leggen! Hoe pak je dat aan?

Wat is het verband tussen verantwoordelijkheid en bevoegdheid?

Wanneer een leidinggevende binnen jouw organisatie verantwoordelijk wordt gesteld voor bepaalde terreinen, moet de bevoegdheid synchroon zijn aan de verantwoordelijkheid. Anders gezegd: je kunt niet verantwoordelijk zijn voor een resultaatgebied terwijl je niet bevoegd bent om die maatregelen te nemen die nodig zijn om een bepaald resultaat te bereiken. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden gaan hand in hand, wil het succesvol zijn.

Waarom je ook beslissingsbevoegdheden moet delegeren

Kort samengevat: je delegeert de taak, de verantwoordelijkheid en ook de bevoegdheid. Ze horen bij elkaar. Wanneer je dat niet goed doet, krijg je rare situaties. Iemand wordt wel als verantwoordelijke gezien binnen een bepaalde functie, maar hij/zij is niet bevoegd om de juiste handelingen te doen. Ik noem wel eens het voorbeeld uit de sport. Stel je bent verantwoordelijk voor de score tijdens de wedstrijd, maar niet bevoegd om op doel te schieten. Zie je wat ik bedoel?

Dat komt niet goed! Ik zeg er direct ook maar bij: delegeer ook de juiste beslissingsbevoegdheden.

Wat zijn kritische succesfactoren bij gedelegeerde verantwoordelijkheden?

Toch is het goed om ook de kritische factoren voor het welslagen van een dergelijk project te noemen:

• Zijn de medewerkers in de lagere echelons competent, capabel en vaardig om de verantwoordelijkheid en bevoegdheid te dragen? En zo ja: waar baseer je dat op en heb je dat voldoende onderzocht?
• Hoe voorkom je wildgroei binnen de organisatie? Is voldoende duidelijk voor iedereen wie beslissingsbevoegd is in de nieuwe structuur, en wie waarvoor verantwoordelijk is?
• Hoe heb je de onderlinge samenwerking geregeld tussen de verschillende afdelingen of afdelingshoofden? Zijn de nieuwe overlegvormen afgestemd op wat je wilt bereiken als organisatie?
• Hoe begeleid je de managers c.q. afdelingshoofden in de lagere echelons? Hoe zorg je ervoor dat zij ook hun taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid aankunnen?
• Hoe blijf je geïnformeerd over de voortgang? En waarover wil of moet je geïnformeerd zijn? Hoe laag de verantwoordelijkheid en bevoegdheid ook ligt binnen jouw organisatie: jij blijft eindverantwoordelijk.

Wat als medewerkers verantwoordelijkheid weigeren?

Niet iedere medewerker zit erop te wachten om verantwoordelijkheid en bevoegdheid te krijgen. Soms weigeren mensen uit onzekerheid, faalangst of een gebrek aan vertrouwen in de leiding. Anderen vinden het gewoonweg prettiger als iemand anders de beslissingen neemt. In zulke gevallen krijg je te maken met vermijdingsgedrag.

Wat kun jij als leidinggevende doen? Allereerst: neem het serieus. Als iemand verantwoordelijkheid uit de weg gaat, zit daar altijd iets onder. Het kan gaan om negatieve ervaringen uit het verleden, een te hoge werkdruk of een angst om afgerekend te worden op fouten. Soms is het simpelweg niet duidelijk wat er van iemand verwacht wordt.

Help je medewerker om hierin te groeien. Delegeren is ook: bijdragen aan ontwikkeling.  Maak verwachtingen expliciet, geef ruimte voor leren en fouten maken, en spreek je vertrouwen uit. Bouw het geleidelijk op. Kleine verantwoordelijkheden kunnen de opstap zijn naar grotere. En lukt het iemand echt niet? Dan hoort daar soms ook een andere rol of taak bij.

Wat kan er misgaan? Een praktijkvoorbeeld

Een praktijkvoorbeeld waar het lager leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed ging trof ik bij een gemeentelijke organisatie. Al 3 jaar sudderde een teamconflict onder leiding van een afdelingshoofd. Het management en de directie zeiden hiervan niet op de hoogte te zijn. Het afdelingshoofd had dit immers nooit gemeld? Want men had de verantwoordelijkheid en bevoegdheid lager in de organisatie gelegd dus....... moest je erop aankunnen dat de afdelingshoofden afwijkende of problematische situaties zouden melden. Echter dit was niet gebeurd. Resultaat: het afdelingshoofd kreeg ontslag en outplacement aangereikt, twee teamleden zaten met ziekteverlof thuis en drie teamleden moesten het veld ruimen.

Hoe houd je zicht zonder te controleren?

Veel leidinggevenden worstelen met de balans tussen loslaten en grip houden. Je wilt niet op de stoel van je medewerker gaan zitten, maar je wilt ook niet achteraf verrast worden. Hoe blijf je dus goed geïnformeerd zonder dat het als micromanagement voelt?

Dat begint bij goede afspraken over informatievoorziening. Spreek af wanneer je geïnformeerd wilt worden, over welke onderwerpen en op welke manier. Dat kan per taak of project verschillen. Soms is een kort wekelijks overleg genoeg, soms volstaat een update via mail.

Vertrouwen is belangrijk, maar dat betekent niet dat je ‘het maar moet afwachten’. Als eindverantwoordelijke wil je weten hoe het gaat. Niet omdat je je overal mee wilt bemoeien, maar omdat het jouw taak is het overzicht te bewaren.

Een goed voorbeeld: een teamleider spreekt met een medewerker af dat hij elke vrijdag een korte voortgangsmail stuurt. Drie bullets, maximaal tien regels. Zo blijft de leidinggevende op de hoogte, en voelt de medewerker zich serieus genomen zonder dat het controlerend werkt.

Wil je hier dieper op ingaan? Lees dan ook: Delegeren en geïnformeerd blijven over voortgang.

Adviezen en tips

Ik heb een aantal tips voor je: 

• Wanneer je bevoegdheden en verantwoordelijkheden wilt delegeren naar jouw middenkader, moet je begrijpen dat jouw middenkader eveneens bepaalde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden moet delegeren naar de lagere echelons.
• Belangrijk is om te weten of de medewerkers in de lagere echelons hiervoor capabel genoeg zijn. Je moet weten en geconstateerd hebben dat dit het geval is (niet aannemen dat, het gevoel hebben of denken).
• Verdeel het project in stappen en evalueer van tijd tot tijd.
• Richt de overleggen in op basis van de nieuwe verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
• Zorg dat voor ieder duidelijk is wie waarvoor nu verantwoordelijk en bevoegd is.
• Begrijp dat je eindverantwoordelijk blijft en dus geïnformeerd moet blijven over de voortgang. Wat moet je weten? Je moet alles weten en geïnformeerd worden over die zaken die voor jouw functie van eindverantwoordelijke van belang zijn. Niet meer en niet minder (zie ook: ja dat kon ik niet weten, dat heb ik gedelegeerd).
• Zie vooral de soft-skills niet over het hoofd. Veel organisaties concentreren zich op de harde organisatiestructuur en hoe belangrijk deze ook is (de structuur moet helder, logisch en transparant zijn): het staat uiteindelijk met communicatie, onderlinge samenwerking, teamwork, een coöperatieve opstelling etc. etc.. Veel organisaties concentreren zich op de harde organisatiestructuur en hoe belangrijk deze ook is (de structuur moet helder, logisch en transparant zijn): het staat uiteindelijk met communicatie, onderlinge samenwerking, teamwork, een coöperatieve opstelling etc. etc.

Veelgestelde vragen – FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen.

Hoe weet ik of mijn medewerker klaar is voor meer verantwoordelijkheid?

Dat hangt af van ervaring, motivatie en competenties. Begin klein, evalueer regelmatig en bespreek samen hoe het gaat. Zie ook de training delegeren en loslaten.

Wat als een medewerker géén verantwoordelijkheid wil dragen?

Dan is het belangrijk te onderzoeken waarom. Angst, onzekerheid of onduidelijke verwachtingen kunnen meespelen. Lees ook het deel over vermijdingsgedrag in dit artikel.

Hoe bewaak ik mijn eindverantwoordelijkheid zonder te controleren?

Maak heldere afspraken over rapportage en overlegmomenten. Vertrouwen en structuur gaan hand in hand. Zie ook: Delegeren en geïnformeerd blijven over voortgang.

Waar ligt de grens tussen taak delegeren en beslissingsbevoegdheid?

Lees hierover meer in het artikel: Beslissingsbevoegdheid bij delegeren.

Wat als delegeren wordt ervaren als ‘iets over de schutting gooien’?

Dan ontbreekt er waarschijnlijk een gedeeld gevoel van eigenaarschap. Meer daarover in dit artikel: Delegeren is niet iets over de schutting gooien.