home / leiderschapsontwikkeling / persoonlijke ontwikkeling leidinggevende / gedrag bespreekbaar maken

Ongewenst gedrag bespreekbaar maken als leidinggevende

Ongewenst gedrag bespreekbaar maken klinkt eenvoudiger dan het in de praktijk is. Hoe benoem je wat je ziet zonder dat de ander zich direct aangevallen voelt? Hoe geef je feedback als je spanning verwacht? En hoe voorkom je dat je blijft hopen dat het gedrag vanzelf verdwijnt? Binnen de persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende is leren aanspreken een belangrijk thema. Als leidinggevende ben jij verantwoordelijk voor duidelijkheid, veiligheid en gedrag binnen het team.

Medewerkers mogen verwachten dat jij niet wegkijkt wanneer gedrag de samenwerking verstoort. Dat je benoemt wat je ziet, luistert naar het verhaal van de ander en duidelijk maakt welk gedrag je wel verwacht. Niet via een algemene mail aan het hele team, maar bij voorkeur rechtstreeks met degene om wie het gaat. Als jij het niet bespreekt, wie doet het dan wel?

Waarom vinden leidinggevenden aanspreken zo lastig?

De meeste leidinggevenden delen liever een compliment of een bonus uit dan dat zij een lastig gesprek voeren over ongewenst gedrag. Een compliment geven voelt prettig en levert vaak direct een positieve reactie op. Iemand aanspreken roept onzekerheid en spanning op.

Misschien stel je het gesprek uit omdat je:

• Bang bent dat het gesprek escaleert.
• Niet zeker weet of je de situatie goed hebt beoordeeld.
• De medewerker niet wilt kwetsen of teleurstellen.
• Bang bent dat de ander boos, emotioneel of defensief reageert.
• Vreest dat het gesprek zich tegen jou keert.
• Jezelf verantwoordelijk voelt voor een goede sfeer.
• De rust wilt bewaren.

Volgens Brené Brown kun je niet moedig zijn zonder kwetsbaarheid. Het gesprek is misschien spannend, maar juist daar ligt jouw verantwoordelijkheid en ontwikkelkans.

Hoe ziet vermijding eruit in de praktijk?

Vermijding begint vaak subtiel. Je merkt iets op, maar praat het voor jezelf goed. Je denkt dat het waarschijnlijk een incident is of besluit dat dit niet het geschikte moment is. Vervolgens stel je het gesprek steeds opnieuw uit.

Veelvoorkomende vermijdingspatronen zijn:

• Je stuurt een mail terwijl een persoonlijk gesprek beter past.
• Je spreekt het hele team aan terwijl het om één medewerker gaat.
• Je maakt een grapje van het gedrag.
• Je verandert snel van onderwerp wanneer het spannend wordt.
• Je bespreekt het gedrag met anderen, maar niet met de medewerker zelf.
• Je wacht tot het gedrag zich meerdere keren heeft herhaald.
• Je hoopt dat collega’s het onderling oplossen.

Daarmee doe je niet alleen jezelf tekort, maar ook de medewerker en het team. Gedrag kan pas veranderen wanneer het duidelijk en rechtstreeks wordt benoemd. Wie aanspreken structureel vermijdt, kan uiteindelijk bekendstaan als een conflictvermijdende leidinggevende.

Wanneer is gedrag ongewenst?

Niet ieder gedrag dat jou irriteert, is automatisch ongewenst. Maak daarom onderscheid tussen persoonlijke voorkeuren, een incidentele fout en gedrag dat afspraken, grenzen of samenwerking aantast.

Gedrag wordt ongewenst wanneer het bijvoorbeeld:

• In strijd is met gemaakte afspraken.
• De veiligheid of samenwerking binnen het team aantast.
• Anderen belemmert om hun werk goed te doen.
• Herhaaldelijk voorkomt nadat het eerder is besproken.
• Respectloos, intimiderend of grensoverschrijdend is.
• Schadelijke gevolgen heeft voor klanten, collega’s of resultaten.

Beschrijf het gedrag zo concreet mogelijk. Zeg niet: “Je bent ongemotiveerd.” Benoem wat je daadwerkelijk hebt waargenomen: “Je kwam deze week drie keer na aanvang van het overleg binnen en had de afgesproken stukken niet voorbereid.”

Hoe kun je ongewenst gedrag voorkomen?

Soms kun je ongewenst gedrag voorkomen door verwachtingen vooraf expliciet te maken. Veel problemen ontstaan in het grijze gebied tussen wat jij bedoelt en wat de ander heeft begrepen.

Wees daarom helder over welk gedrag je verwacht. Benoem niet alleen wat je niet wilt, maar vooral ook wat je wel wilt zien.

Zeg bijvoorbeeld niet alleen: “Ik verwacht dat je je professioneel gedraagt.”

Maar maak het concreet: “Voor mij betekent professioneel gedrag dat je op tijd bent, afspraken nakomt, collega’s laat uitspreken en tijdig aangeeft wanneer een deadline niet haalbaar is.”

Wanneer je samen duidelijke kaders hebt vastgesteld, wordt het gemakkelijker om erop terug te komen wanneer gedrag daarvan afwijkt. Dit voorkomt dat het gesprek alleen gebaseerd lijkt op jouw persoonlijke oordeel.

Hoe spreek je iemand aan op ongewenst gedrag?

Een goed gesprek begint met voorbereiding. Vraag jezelf af:

• Wat heb ik precies gezien of gehoord?
• Wat is het effect van dit gedrag?
• Welke afspraak, norm of grens wordt geraakt?
• Wat wil ik met het gesprek bereiken?
• Welk gedrag verwacht ik voortaan?

Ga het gesprek vervolgens rechtstreeks en tijdig aan. Wacht niet tot jouw irritatie zo groot is geworden dat je vooral vanuit boosheid reageert.

1. Benoem het waarneembare gedrag

Blijf bij feiten en concrete voorbeelden. Vermijd etiketten en algemene uitspraken zoals “Je bent altijd negatief” of “Jij werkt nooit mee”.

2. Benoem het effect

Leg uit wat het gedrag veroorzaakt voor jou, collega’s, de samenwerking of het resultaat.

3. Luister naar de reactie

Geef de medewerker ruimte om zijn of haar kant van het verhaal te vertellen. Misschien is er informatie die jij nog niet kende. Luisteren betekent echter niet dat je jouw grens of verantwoordelijkheid loslaat.

4. Maak jouw verwachting duidelijk

Benoem welk gedrag je voortaan verwacht. Formuleer dit concreet en controleer of de medewerker begrijpt wat je bedoelt.

5. Maak afspraken over het vervolg

Leg vast wat er is afgesproken, wanneer jullie de voortgang bespreken en wat er gebeurt wanneer het gedrag niet verandert.

Voorbeeld: Arjan spreekt een medewerker aan

De afgelopen maand is voor de derde keer een belangrijke deadline niet gehaald. Arjan wil het gesprek hierover voeren zonder verwijt, maar wel met duidelijkheid.

• Gedrag beschrijven: “Vorige week was de rapportage opnieuw te laat, net als bij de vorige twee overleggen.”
• Effect benoemen: “Daardoor moeten anderen hun werk uitstellen en schuift het hele proces op.”
• Eigen reactie benoemen: “Dat frustreert mij, omdat we hierdoor als team niet volgens planning kunnen werken.”
• Verwachting uitspreken: “Ik verwacht dat je de rapportage voortaan op de afgesproken dag aanlevert en vooraf meldt wanneer dat niet haalbaar is.”
• Vraag stellen: “Wat maakt dat dit nu drie keer niet is gelukt en wat heb je nodig om de volgende deadline wel te halen?”

Arjan benoemt het gedrag, het effect en zijn verwachting. Tegelijkertijd geeft hij de medewerker ruimte om uitleg te geven en mee te denken over een oplossing.

Hoe gebruik je de feedbackladder?

De feedbackladder biedt structuur bij het geven van feedback. Het model helpt je om duidelijk te zijn zonder het gesprek onnodig aanvallend te maken.

1. Beschrijven: wat heb je feitelijk gezien of gehoord?
2. Effect benoemen: wat is het effect op jou, het team of het resultaat?
3. Gevoel of reactie benoemen: wat doet deze situatie met jou?
4. Behoefte of verwachting uitspreken: wat heb jij in deze situatie nodig?
5. Een concreet verzoek doen: welk ander gedrag vraag je van de medewerker?

Door deze stappen te volgen, breng je rust en helderheid in het gesprek. Je voorkomt dat feedback verandert in een persoonlijke aanval en nodigt de ander uit om verantwoordelijkheid te nemen.

Wat doe je bij weerstand of ontkenning?

Niet iedere medewerker reageert direct open en constructief. De ander kan ontkennen, boos worden, zwijgen of de aandacht verleggen naar jouw gedrag.

Blijf dan rustig en keer terug naar de kern:

• Benoem opnieuw wat je feitelijk hebt waargenomen.
• Vraag welk deel de medewerker wel herkent.
• Luister zonder direct in discussie te gaan.
• Laat je niet afleiden door allerlei bijzaken.
• Benoem dat verschil van inzicht jouw verwachting niet automatisch verandert.
• Plan zo nodig een vervolggesprek wanneer de emoties te hoog oplopen.

Assertief leidinggeven betekent dat je ruimte geeft aan de reactie van de ander zonder jouw boodschap in te trekken. Je blijft duidelijk, respectvol en standvastig.

En als je zelf kritiek krijgt als leidinggevende?

Niet altijd ben jij degene die iemand aanspreekt. Soms word jij zelf aangesproken. Dat kan lastig zijn. Misschien schiet je in de verdediging of voel je je persoonlijk aangevallen. Toch ligt daar ook een belangrijk leermoment.

Wat helpt:

• Luister zonder te onderbreken.
• Vat samen wat je hebt gehoord.
• Vraag om concrete voorbeelden.
• Vraag wat de medewerker van jou had verwacht.
• Laat merken dat je de feedback serieus neemt, ook wanneer je het niet direct eens bent.
• Kom later terug op de feedback wanneer je tijd nodig hebt om erover na te denken.

Kritiek kan je helpen om jouw leiderschap te ontwikkelen, mits je de inhoud durft te onderzoeken. Lees ook hoe je als leidinggevende kunt omgaan met kritiek.

Wanneer moet je direct ingrijpen?

Niet ieder gesprek kan worden uitgesteld tot een rustig moment. Bij ernstig grensoverschrijdend, intimiderend, discriminerend of onveilig gedrag moet je direct handelen.

Dan is het belangrijk dat je:

• Het gedrag onmiddellijk stopt.
• De veiligheid van betrokkenen waarborgt.
• Feiten en verklaringen zorgvuldig vastlegt.
• De geldende procedures binnen de organisatie volgt.
• Waar nodig HR, een vertrouwenspersoon of deskundige inschakelt.

Duidelijkheid en zorgvuldigheid moeten hierbij samengaan. Trek geen overhaaste conclusies, maar laat ernstig gedrag ook niet voortbestaan omdat je het gesprek ingewikkeld vindt.

Veelgestelde vragen over ongewenst gedrag bespreekbaar maken

Hieronder vind je antwoorden op veelgestelde vragen over aanspreken, feedback geven en omgaan met weerstand tijdens een lastig gesprek.

Wat als iemand zich aangevallen voelt?

Benoem jouw intentie en blijf bij het concrete gedrag dat je hebt waargenomen. Vraag ook wat de ander nodig heeft om het gesprek goed te kunnen voeren, zonder jouw boodschap terug te trekken.

Hoe weet ik of ik te direct ben?

Je bent te direct wanneer jouw boodschap wel duidelijk is, maar onvoldoende rekening houdt met timing, toon en de positie van de ander. Duidelijkheid is nodig, maar de manier waarop je iets zegt bepaalt mede of de boodschap wordt ontvangen.

Wat als het team elkaar dekt en mij wantrouwt?

Onderzoek wat er in de onderstroom speelt en kijk eerlijk naar jouw eigen rol. Wanneer het vertrouwen ernstig is beschadigd, kan externe begeleiding nodig zijn om het gesprek veilig op gang te brengen.

Hoe ga ik om met weerstand of ontkenning?

Blijf rustig, stel vragen en keer terug naar concrete voorbeelden. Geef ruimte aan een andere visie, maar blijf duidelijk over de afspraak, grens of verwachting die centraal staat.

Kan ik iemand aanspreken als ik zelf ook fouten heb gemaakt?

Ja. Je kunt verantwoordelijkheid nemen voor jouw eigen aandeel en tegelijkertijd het gedrag van de medewerker bespreken. Juist die combinatie maakt jouw leiderschap geloofwaardig.

Kan ik leren om iemand eerder aan te spreken?

Ja. Dat kan tijdens een individueel coachingstraject of, wanneer meerdere collega’s hetzelfde leerdoel hebben, tijdens de training uitspreken, bespreken, afspreken en aanspreken.

Moet ik ieder ongewenst gedrag direct formeel vastleggen?

Niet ieder klein incident hoeft direct een formeel traject te worden. Bij herhaald, ernstig of grensoverschrijdend gedrag is zorgvuldig vastleggen wel belangrijk. Volg daarbij de procedures van jouw organisatie.