home / leiderschapsontwikkeling / functioneren / beoordelingsgesprekken / eenzijdig beoordelen

Beoordelen en beoordelingsgesprek eenzijdig?

Beoordelen heeft een eenzijdig karakter. Uiteindelijk komt de werkgever, meestal via de direct leidinggevende, tot een oordeel over het functioneren van de medewerker. De medewerker kan daarop reageren, aanvullende informatie geven en het met de beoordeling oneens zijn, maar bepaalt niet samen met de leidinggevende welk oordeel er uiteindelijk uitkomt. Juist daarom rust er een flinke verantwoordelijkheid op degene die beoordeelt. Op deze pagina ga ik verder in op dat eenzijdige karakter. Wil je eerst terug naar de basis, lees dan wat beoordelen van medewerkers inhoudt.

Juist daarom is zelfreflectie van de leidinggevende nodig

Wie beoordeelt, moet ook naar zichzelf kunnen kijken. Waarop baseer ik mijn oordeel? Laat ik mij beïnvloeden door een recente gebeurtenis? Vind ik deze medewerker toevallig sympathiek of juist irritant? Vergelijk ik hem met andere medewerkers terwijl ik eigenlijk naar de functie-eisen moet kijken? En heb ik gedurende het jaar voldoende duidelijk gemaakt wat ik verwachtte?

Een leidinggevende moet zich bewust zijn van beoordelingsfouten. Denk aan het halo- en horenseffect, persoonlijke voorkeuren en de neiging om recente gebeurtenissen zwaarder te laten wegen. Daarom horen ook objectief beoordelen en de valkuilen bij beoordelen bij het vakmanschap van een leidinggevende.

Eenzijdig betekent niet dat de medewerker zijn mond moet houden

Hier ontstaat nogal eens verwarring. Het oordeel is eenzijdig, maar het gesprek hoeft dat niet te zijn. De medewerker mag uitleg geven, vragen stellen, informatie aanvullen en aangeven waarom hij het ergens niet mee eens is. Sterker nog: een leidinggevende die daar niet naar wil luisteren, doet zichzelf tekort. Misschien ontbreekt er informatie die wel degelijk relevant is voor het oordeel.

Je kunt dus prima zeggen: "Dit is mijn beoordeling van jouw functioneren" en tegelijkertijd serieus luisteren naar de reactie van de medewerker. Dat verandert de formele verantwoordelijkheid niet. Het maakt de manier waarop je tot een zorgvuldig oordeel komt wel beter.

Is de medewerker het daadwerkelijk niet eens met het uiteindelijke oordeel, dan ontstaat een andere vraag. Daarover lees je verder bij oneens met de beoordeling.

Waarom voelt een traditioneel beoordelingsgesprek zo top-down?

De klassieke vorm van beoordelen is inderdaad behoorlijk top-down. De leidinggevende beoordeelt, de medewerker ontvangt het oordeel en vervolgens wordt de beoordeling vastgelegd. In sommige organisaties is daar in de loop der jaren een compleet systeem omheen gebouwd met scores, formulieren en vaste beoordelingsmomenten.

Mijn bezwaar zit niet zozeer in het feit dat de werkgever beoordeelt. Dat hoort nu eenmaal bij de verantwoordelijkheid van leidinggeven. Het probleem ontstaat wanneer de medewerker pas aan het einde van het jaar hoort hoe de leidinggevende al maanden over zijn functioneren denkt. Dan wordt een beoordeling gemakkelijk een eindafrekening in plaats van een logische afronding van gesprekken die gedurende het jaar al zijn gevoerd.

Het formele oordeel kan dus eenzijdig blijven, terwijl de dagelijkse manier waarop je met functioneren omgaat veel minder top-down hoeft te zijn.

De werkgever beïnvloedt het functioneren zelf ook

Een medewerker beoordelen alsof functioneren volledig losstaat van de werkomstandigheden is te eenvoudig. Een medewerker heeft verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren, maar de werkgever en leidinggevende beïnvloeden de omstandigheden waaronder dat functioneren tot stand komt. Waren de verwachtingen duidelijk? Waren voldoende middelen beschikbaar? Kreeg iemand passende bevoegdheden? Was er begeleiding wanneer dat nodig was?

Daarom moet een leidinggevende bij een beoordeling ook naar deze kant kijken. Goed functioneren is niet alleen een kwestie van wat de medewerker doet. Ook de omstandigheden kunnen functioneren bevorderen of belemmeren. Op de pagina over voorwaarden voor goed functioneren werk ik dat verder uit.

Daarmee haal je de verantwoordelijkheid niet bij de medewerker weg. Je voorkomt alleen dat de beoordeling te gemakkelijk wordt: dit is jouw resultaat, dus alles wat niet goed ging ligt automatisch aan jou.

Herkent de medewerker zich in jouw beoordeling?

Dat vind ik een belangrijke controlevraag. Een medewerker hoeft het niet volledig eens te zijn met de beoordeling, maar een totaal onverwacht beeld moet je als leidinggevende wel aan het denken zetten. Wanneer jij vertelt dat iemand al maanden onvoldoende functioneert en de medewerker valt bijna van zijn stoel, dan is de vraag gerechtvaardigd wat jij in die maanden hebt besproken.

Misschien zijn de verwachtingen nooit duidelijk gemaakt. Misschien heb je kritiek opgespaard. Misschien heb je gedacht dat jouw signalen overduidelijk waren terwijl de medewerker ze helemaal niet zo heeft begrepen. Of misschien verschillen jullie werkelijk van mening over de feiten. In al die gevallen is het verstandig om eerst te onderzoeken waar het verschil precies zit.

Een beoordeling hoeft dus niet pas geldig te zijn wanneer de medewerker zegt: "Ja, ik ben het helemaal met je eens." Maar hoe minder herkenbaar jouw oordeel voor de medewerker is, hoe belangrijker het wordt dat je kunt uitleggen waarop dat oordeel gebaseerd is.

Wat als de beoordeling negatief is?

Dan wordt zorgvuldigheid nog belangrijker. Een positieve beoordeling veroorzaakt meestal weinig discussie. Bij een negatieve beoordeling kunnen de belangen veel groter zijn. De medewerker kan zich aangevallen, tekortgedaan of machteloos voelen. Zeker wanneer er gevolgen aan het oordeel worden verbonden.

Een negatieve beoordeling mag daarom geen verzameling algemene verwijten zijn. Benoem concreet welke verwachtingen niet zijn gehaald, welke voorbeelden daarbij horen, wat eerder besproken is en wat nodig is om het functioneren te verbeteren. Wanneer onvoldoende functioneren structureel wordt en gewone afspraken niet meer voldoende blijken, kan uiteindelijk een vraagstuk rond disfunctioneren of een verbetertraject ontstaan. Juist dan moet wat eraan voorafging zorgvuldig zijn geweest.

Het doel blijft beter functioneren

Beoordelen moet uiteindelijk ergens toe dienen. Een oordeel vastleggen en daarna de map sluiten heeft weinig waarde. Wat betekent de beoordeling voor het vervolg? Wat moet worden voortgezet? Wat moet anders? Welke ontwikkeling is nodig? Welke ondersteuning moet de leidinggevende bieden en welke verantwoordelijkheid ligt bij de medewerker?

Daarom vind ik het belangrijk dat een medewerker ook een eigen visie kan geven op wat goed functioneren bevordert of belemmert. Het formele oordeel blijft bij de werkgever, maar verbetering bereik je gemakkelijker wanneer de medewerker begrijpt wat er bedoeld wordt en weet wat er van hem wordt verwacht. Het uiteindelijke doel is tenslotte beter functioneren, niet winnen van een discussie over wie er gelijk heeft.

Samengevat: eenzijdig beoordelen vraagt juist meer zorgvuldigheid

Dat de werkgever uiteindelijk het oordeel vaststelt, geeft de leidinggevende geen vrijbrief. Het tegenovergestelde is waar. Hoe eenzijdiger de formele verantwoordelijkheid, hoe belangrijker het is dat je jouw oordeel kunt uitleggen en onderbouwen.

• Beoordeel het functioneren en niet de persoon.
• Maak verwachtingen vooraf duidelijk.
• Baseer het oordeel zoveel mogelijk op concrete informatie.
• Wees alert op persoonlijke voorkeuren en beoordelingsfouten.
• Kijk ook kritisch naar jouw eigen aandeel als leidinggevende.
• Geef de medewerker ruimte om op de beoordeling te reageren.
• Onderzoek verschillen van inzicht voordat je conclusies trekt.
• Voorkom dat belangrijke kritiek pas tijdens het beoordelingsgesprek naar voren komt.
• Wees extra zorgvuldig wanneer de beoordeling negatief is.
• Gebruik de beoordeling om duidelijkheid te geven over het vervolg.

Eenzijdig beoordelen betekent dus vooral dat uiteindelijk duidelijk moet zijn wie verantwoordelijk is voor het oordeel. Het betekent niet dat de leidinggevende praat en de medewerker alleen maar hoeft te knikken.

Veelgestelde vragen over eenzijdig beoordelen

Het woord eenzijdig roept gemakkelijk het beeld op dat de medewerker tijdens een beoordelingsgesprek niets te vertellen heeft. Dat is niet wat ermee bedoeld wordt. Het gaat om de formele verantwoordelijkheid voor het uiteindelijke oordeel. Deze vragen maken dat verschil duidelijker.

Waarom wordt een beoordeling eenzijdig genoemd?

Omdat de werkgever uiteindelijk het formele oordeel over het functioneren vaststelt. Meestal doet de direct leidinggevende dat namens de werkgever. De medewerker geeft dus niet samen met de leidinggevende een cijfer of oordeel waar beide partijen eerst overeenstemming over moeten bereiken.

Mag een medewerker reageren op een eenzijdige beoordeling?

Ja. De medewerker moet ruimte krijgen om te reageren, aanvullende informatie te geven en uit te leggen waarom hij bepaalde onderdelen anders ziet. Dat verandert niet automatisch het formele oordeel, maar die reactie kan wel relevante informatie bevatten waarmee de leidinggevende rekening moet houden.

Moet een medewerker het eens zijn met de beoordeling?

Nee. Een medewerker kan het met de beoordeling oneens zijn. Het is dan belangrijk om helder te krijgen waar het verschil van inzicht precies over gaat. Gaat het om feiten, interpretaties, verwachtingen of het uiteindelijke oordeel? Dat maakt nogal verschil voor de manier waarop je ermee verdergaat.

Waarom is zelfreflectie belangrijk bij eenzijdig beoordelen?

Omdat de leidinggevende een machtspositie heeft bij het vaststellen van het oordeel. Persoonlijke voorkeuren, eerdere ervaringen en beoordelingsfouten kunnen daardoor grote invloed krijgen. Zelfreflectie helpt om te controleren of het oordeel werkelijk over het functioneren gaat en voldoende onderbouwd is.

Is een eenzijdige beoordeling hetzelfde als een top-down gesprek?

Nee. De formele beoordeling is eenzijdig, maar het gesprek hoeft geen eenrichtingsverkeer te zijn. Een leidinggevende kan een duidelijk oordeel geven en tegelijkertijd luisteren naar de medewerker, vragen beantwoorden en serieus onderzoeken welke omstandigheden invloed hebben gehad op het functioneren.