Disfunctioneren en ziekte
Onvoldoende functioneren of slecht functioneren als gevolg van ziekte is een bijzondere situatie die om bijzondere aandacht vraagt. Wat is er bijzonder? Als er sprake is van disfunctioneren als gevolg van ziekte, is de werknemer niet in staat om goed te functioneren. In dit artikel ga ik in op een specifieke oorzaak waardoor medewerkers minder of zelfs volledig kunnen disfunctioneren: namelijk ziekte of privéomstandigheden. Daarnaast geef ik je tips hoe je daar als medewerker en leidinggevende mee om kunt gaan.
Onvoldoende functioneren: constatering en oorzaak
Bij het begeleiden van een medewerker die niet naar verwachting functioneert kan er veel misgaan. Zeker als er geen onderscheid wordt gemaakt tussen het constateren van disfunctioneren en de oorzaak van disfunctioneren. Een belangrijke vraag bij disfunctioneren is of een medewerker anders had kunnen functioneren dan hij/zij gedaan heeft. Achteraf gezien zijn er altijd wel aspecten aan te geven die anders hadden gekund of misschien wel anders hadden gemoeten maar als de betreffende medewerker ze op het moment van handelen niet ziet kan hij/zij ze ook niet toepassen.
Aspecten die van invloed zijn op het functioneren kunnen zowel aan de kant van het inrichten en organiseren van werk liggen als aan de kant van het uitvoeren van het werk door de medewerker. In een ander artikel ‘onvoldoende of slecht functioneren’ wordt een goed overzicht gegeven van alle aspecten die van invloed zijn op het functioneren.
Webinar over verbetertraject of functioneringstraject
Bekijk ons webinar over het verbetertraject of functioneringstraject.
Ziek of arbeidsongeschikt?
Er is nogal verwarring over de begrippen ziek of arbeidsongeschikt. Wie arbeidsongeschikt is, is niet in staat om arbeid te verrichten. Dat kan komen door ziekte of wegens privéomstandigheden. In een ander artikel leg ik het verschil nader uit. Lees ook: Ziek of arbeidsongeschikt?
Niet in staat om te functioneren
Bij ziekte is de medewerker niet in staat om goed te functioneren. Derhalve kan de medewerker ook niet beschuldigd worden van slecht functioneren. Hij/zij is niet in staat om zijn/haar kennis en vaardigheden optimaal in te zetten omdat hij/zij belemmerd wordt door ziekte of door een aandoening. Wellicht dat de medewerker niet kan beschikken over alle competenties die hij/zij normaal wel kan gebruiken. Ten gevolge van ziekte heeft een medewerker dus (hopelijk tijdelijk) minder mogelijkheden beschikbaar om zijn/haar taken uit te voeren.
Het is in dit geval dus zaak om de medewerker niet te beschuldigen van gebrek aan functioneren zodat er ruimte komt voor het beantwoorden van de vraag wat er gedaan kan worden om goed functioneren te stimuleren.
Tip voor de medewerker
Word je verantwoordelijk gehouden voor disfunctioneren terwijl je weet dat dit ontstaan is door ziekte? Wordt jou een verbetertraject opgedrongen door jouw leidinggevende terwijl je weet dat je ziek bent? Dat is niet de juiste route en daar kun je bezwaar tegen maken! Je moet in deze situatie niet een verbetertraject opstarten om jouw functioneren te verbeteren. Je moet een traject starten om jouw herstel te bespoedigen en beter te worden. Pas wanneer er sprake is van volledig herstel kun je weer aangesproken worden op goed functioneren of op slecht functioneren. Uiteraard is het goed om in kaart te brengen welke taken je wel goed kunt doen (ondanks jouw ziekte) en welke taken je ten gevolge van ziekte niet goed kunt doen. Afstemming daarover is belangrijk.
Zichtbaar of onzichtbaar?
Voor objectief aantoonbare aandoeningen zoals een gebroken been is een verminderde beschikbaarheid van mogelijkheden volstrekt duidelijk en zal verminderd functioneren geen discussie of probleem opleveren.
Lastig wordt het als het verminderd functioneren veroorzaakt wordt door een ziekte, aandoening of privéprobleem dat niet zichtbaar is. Dan kunnen leidinggevenden of collega’s zich soms met aannames, meningen en vooroordelen een verkeerd idee vormen over het disfunctioneren. Nog lastiger wordt het als de ziekte of het privéprobleem wel bekend is bij de medewerker maar deze dit niet bespreekt met zijn leidinggevende. De medewerker kan zich dan in allerlei bochten gaan wringen om toch te voldoen aan zijn taakeisen, raakt daardoor overbelast en gaat minder goed presteren. Dit kan uiteraard leiden tot disfunctioneren.
Helemaal lastig wordt het als de medewerker zich niet bewust is van een onderliggende oorzaak en ook niet van verminderd functioneren. Dit laatste is niet geheel denkbeeldig. Aanwijzingen voor bijvoorbeeld burn-out zijn vaak al zichtbaar in verminderd functioneren voordat een medewerker het zelf doorheeft. Vergeetachtigheid, verminderde concentratie, sneller geïrriteerd zijn, zijn indicatoren dat er iets aan de hand is wat invloed heeft op het functioneren van een medewerker.
Voorbeeld uit de praktijk
Ik maakte de situatie mee waarbij de leidinggevende onvoldoende functioneerde volgens de organisatie. Dat werd overigens onderbouwd door teamleden. De leidinggevende zou onvoldoende empathisch vermogen hebben, te weinig aandacht voor teamleden en zou qua sociale vaardigheden onvoldoende functioneren. Zo werd een verbetertraject gestart waarbij de leidinggevende kans werd gegeven om haar functioneren te verbeteren. Wat de organisatie niet wist maar ons wel duidelijk werd is dat bij de leidinggevende het Asperger syndroom is vastgesteld. De leidinggevende wist ook dat de aangereikte verbeterpunten daarmee te maken hadden maar wenste dit niet te delen met de organisatie en derhalve bleef het onbesproken ook tijdens het verbetertraject.
Slecht functioneren als gevolg van ziekte of ziek door het werk?
Interessant wordt vervolgens de vraag of een medewerker disfunctioneert omdat hij een ziekte heeft, (oorzaak in de persoon of privéomstandigheden) of dat een medewerker ziek is geworden omdat hij werkt in een omgeving die niet goed functioneert (oorzaak buiten de persoon maar wel met gevolgen voor de persoon). In beide gevallen zal een verbeter traject wenselijk zijn. Bij langdurige uitval is een dergelijk traject zelfs verplicht in het kader van de wet verbetering poortwachter.
De overeenkomst in beide gevallen is dat het aanpassingsvermogen van de medewerker te kort schiet. Zowel om te gaan met lastige privéomstandigheden als met werkomstandigheden die optimaal functioneren in de weg staan. In beide gevallen (oorzaak in de persoon of in werk) is de wenselijke aanpak om de medewerker sterker en flexibeler te maken. Dit lijkt op symptoombestrijding.
In het algemeen heeft aanpak van de oorzaak de voorkeur boven symptoombestrijding maar bij disfunctioneren ten gevolge van ziekte of privéproblemen is de oorzaak soms niet weg te nemen. Daarnaast geeft het versterken van het aanpassingsvermogen vertrouwen om met knelpunten in de toekomst om te gaan.
Taak van de leidinggevende
Bij het bespreken van disfunctioneren moet je ten eerste het idee accepteren dat niemand naar zijn werk gaat met als doel om te disfunctioneren. Als een medewerker jarenlang uitstekend functioneerde, je nooit getwijfeld heeft aan de motivatie of competenties van deze medewerker en je tevens weet dat je het werk naar behoren hebt georganiseerd dan is het zaak om alert te zijn bij geconstateerde functioneringsproblemen. Op het moment dat je merkt dat een medewerker sneller geïrriteerd reageert, fouten maakt of afspraken vergeet moet je als leidinggevende in gesprek gaan met deze medewerker.
- Als leidinggevende moet je beginnen met het bespreekbaar maken van jouw constateringen. Houd je je daarbij altijd aan feitelijke constateringen, zorg ervoor dat je zelf de feiten constateert en ga niet af op geruchten van anderen. Geef aan dat jij je zorgen maakt en vraag of hulp nodig is. Vaak zijn praktische aanpassingen in werktijden of werktaken al een goed begin. Ons artikel ‘onvoldoende of slecht functioneren’ geeft goed overzicht van jouw mogelijkheden.
- Mochten er medische problemen of privéproblemen zijn die het functioneren negatief beïnvloeden ga dan als leidinggevende niet zelf de dokter, hulpverlener of coach spelen. Je bent de procesbegeleider, degene die het functioneren van jouw medewerkers en team in de gaten moet houden en ervoor moet zorgen dat de juiste interventie door de juiste persoon plaatsvindt. Inzet van een coach of bedrijfsarts kan een goede interventie zijn.
Inschakelen van de bedrijfsarts
Een goede vraag: is het verstandig om de bedrijfsarts in te schakelen om vast te stellen of de medewerker ziek is? Dat is een lastige vraag omdat uit de vraagstelling al blijkt dat er blijkbaar twijfel bestaat of het wel juist is dat de medewerker ziek is. Blijkbaar is dat vertrouwen niet volledig bij de leiding aanwezig. Bij disfunctioneren is dit soort wantrouwen vaak het begin van het einde.
Een andere zaak is wanneer je samen met de medewerker overeenkomt om vast te stellen wat de taakbelasting en belastbaarheid is van de medewerker. Dit is zeker belangrijk wanneer er verzuim optreedt en dit verzuim langdurig zou kunnen worden.
Afstemming is noodzakelijk
Het verbeteren van functioneren begint bij bewustwording en bespreken. Als de oorzaak niet weggenomen kan worden onderzoek dan of eventueel aanpassingen mogelijk zijn. (Het werk of omstandigheden aanpassen aan een medewerker met verminderde mogelijkheden) Het beste resultaat ontstaat als een medewerker zijn aanpassingsvermogen versterkt. Het vermogen om ziekte of privéproblemen aan te pakken of ermee om te gaan.
