home / carriere / talentontwikkeling / talentmanagement

Talentmanagement of leidinggeven aan talent?

Talentmanagement is een veelgehoorde term en qua aanvragen kunnen wij dat als trainingsbureau ook merken. Toch ben ik op voorhand al wat huiverig voor het woord talentmanagement. Dat zegt iets over mij wellicht en daar ben ik me bewust van. Er zit een soort van angst in bij me. Want of het nu over human resource management gaat, competentiemanagement, verzuimmanagement (aanwezigheidsmanagement of inzetbaarheidsmanagement klinkt beter): er zit altijd een vorm van beheersing in. En daar begint voor mij talentontwikkeling in organisaties: wil je talent beheersen of wil je er leiding aan geven?

Organisaties willen beheersen en controleren. Meten is weten, staat hoog in het vaandel. En soms denk ik: we moeten de talenten-MRI-scan maar ontwikkelen. We halen dan de medewerker even door de scan en maken een talentenröntgenfoto die kan worden opgenomen in het personeelsdossier. En belangrijk: het moet wel wetenschappelijk aantoonbaar zijn.

Het kenmerk van talent is: je bent ermee geboren. Eigenlijk zijn het gaven die je gekregen hebt. Je kunt ze zeker ontwikkelen. Maar toen je in de wieg lag waren de talenten al aanwezig. Dan kom je al bij een ander kenmerk: het is een natuurlijk gebeuren. Geen aangeleerd gedrag dus! Maar zoals je bent! Ik leg het vaak zo uit: je wordt niet muzikaal op het conservatorium. Je gaat naar het conservatorium omdat je muzikaal bent. En omdat je over muzikaal talent beschikt, kun jij vaardigheden en muzikale kennis verder ontwikkelen.

Kijk eens naar de sport. Zelf mag ik wel graag kijken naar een hoogstaande voetbalwedstrijd. Maar ik zeg er eerlijk bij: ik zie altijd weinig voetbal. Want ook hier gaat het niet over voetbalvaardigheid. Als voetballers niet voetbalvaardig zijn, kom je echt niet bij Barcelona of Real Madrid aan de slag. Maar er is zoveel meer nodig in een voetbalwedstrijd dan alleen maar vaardigheid. Kijk eens naar het talent van een spelverdeler. Echt geweldig! Hij laat al die andere voetballers beter voetballen. Dat heeft dus vooral met inzicht en talent te maken en niks met balvaardigheid.

Hoe blijft talent soms jarenlang latent?

In de wieg werd je neergelegd met alle talenten waarover je beschikt. Je ging naar school. Daar focuste men op kennis en kunnen, op vaardigheid en oefenen. En dat is niet verkeerd. Dat zeg ik niet! Wat ik zeg is: het is te weinig! Het voldoet niet. Ik moet even denken aan een jongen bij ons op school vroeger. Hij woonde wat achteraf, fietste zelfs in de winter met sandalen, hij was wat teruggetrokken en bleu. Het hoofd van de school zei: hij moet naar de mavo. Zijn ouders dachten het ook. En misschien dacht hij zelf ook dat dat het was. Deze jongen is inmiddels cum laude afgestudeerd in twee universitaire richtingen.

Ik denk aan een andere jongen die ik ken. Als kind bleek al dat hij muzikaal was. Toch had hij moeite om te studeren. De havo vond hij moeilijk. Theoretische kennis verwerven was voor hem een lastig ding. Maar hij was zo’n briljant organist dat hij op het conservatorium werd toegelaten op basis van excellente gaven. En men stelde hem ook nog vrij van bepaalde theoretische vakken. Internationaal won hij tal van orgelconcoursen en wereldwijd gaf hij concerten.

Waarom laat talent zich niet beheersen?

Weet je waar mijn zorg dus zit? Talent laat zich niet beheersen, al helemaal niet door het management. Talent laat zich niet beheersen door urenverantwoording, prikklokken, organigrammen en functiebeschrijvingen.

Wat betekent doorgroeipotentieel als je naar talent kijkt?

Pas las ik in een aanbesteding die ons bereikte: ‘Talent Management is daarbij specifiek gericht op de doelgroep van uitstekend presterende medewerkers met doorgroeipotentieel’. We hebben er op voorhand niet aan meegedaan. Waarom niet? Zoals het hier omschreven is, praten we over de aloude competentiemanagementmethode die nu talentmanagement heet. Ik denk namelijk:

• Dat ieder mens doorgroeipotentieel heeft.
• Dat we niet moeten inzetten op uitstekend presterende medewerkers, maar dat we ons bij minder presterende medewerkers moeten afvragen hoe het kan dat zij onvoldoende presteren. Wordt hun talent wel opgemerkt en gezien? Kennen ze zelf hun talenten wel?
• Dat doorgroeien voor mij een heel andere waarde heeft, namelijk: je talent ontdekken en durven inzetten.

Hoe herken je talent dat niet in een functiebeschrijving past?

Juist daar gaat het volgens mij vaak mis. We kijken naar de functie en vragen of de medewerker erin past, terwijl de interessantere vraag soms is: welk talent hebben we hier eigenlijk voor ons? Talent kan zich laten zien op een plek die helemaal niet in het functieprofiel staat. Hans deed iets wat niemand hem had voorgeschreven en straks zul je zien dat dit bij Alice net zo werkt. Wie alleen naar het hokje kijkt, kan precies datgene missen wat een medewerker bijzonder waardevol maakt.

Waarom is een talentenbank nog geen talentontwikkeling?

Wat ik om me heen zie, is dat we de reguliere weg vaak weer bewandelen als het over talentmanagement gaat. Ik noem het wel de talentenboekhouding. Eerst gaan we alle talenten omschrijven in een soort talentenbank. Dan gaan we per medewerker vaststellen over welke talenten hij/zij wel beschikt en over welke niet.

Dan kijken we welke talenten in een functie nodig zijn en over welke talenten de medewerker beschikt. En dan doen we dus hetzelfde als wat er altijd al gedaan is: namelijk beheersing van de menshouderij. Veertien talenten debet, twaalf talenten credit etc.

Waarom vraagt leidinggeven aan talent om anders denken?

Talentleiderschap vraagt om anders denken. Ik moet even denken aan Alice. Ze is een zeer intelligente vrouw met een diep inzicht. Ze is ingetogen, nuchter en introvert, maar als je haar leert kennen: ze heeft een gigantisch levendige humor. Alice werkt bij een gemeente in de Randstad. En ook zij moet naar voorlichtingsbijeenkomsten waar burgers komen en geïnformeerd worden over bestemmingsplannen. Alice vindt het vreselijk. Slapeloze nachten. Ze hoeft niet op de voorgrond te staan op zulke bijeenkomsten.

Ze blokkeert, wordt zenuwachtig en komt niet uit haar woorden. Alice moet training volgen. De trainingen presenteren, assertiviteit en zelfvertrouwen ontwikkelen had ze al gevolgd. Resultaat? Nul, komma, nul. Toen heeft ze nog wat trainingen gevolgd, namelijk de training blaaskaak, je anders voordoen dan je bent. Alweer zonder resultaat. De leidinggevende vroeg: zou jij haar kunnen helpen? Ik zei: jazeker, ik heb een training die heet ‘hoe verloochen je jezelf?’. Als ze die doet is Alice voldoende gestileerd voor haar functie.

Het gesprek ging verder. Ik vroeg de leidinggevende: ‘Wat kan zij heel goed?’ Hij zei: ‘Ze is fenomenaal qua kennis en kunde, ze beheerst de dossiers, heeft een grote feitenkennis en in rap tempo voorziet ze het hele team van alle informatie die nodig is’.

Ik vroeg: ‘Waarom laat je haar dat dan niet doen?’ Alice is namelijk een backgroundmedewerker. Zo eentje waar je buikpijn van krijgt als ze een week ziek is, omdat je ervan schrikt wat er dan op je afkomt.

Hoe krijg je medewerkers in vuur en vlam?

Talentontwikkeling vraagt dus een andere manier van denken. Geen hokjes met dichtgetimmerde functiebeschrijvingen en net zo lang schaven tot de medewerker erin past. En nee hoor, ik pleit niet voor: doe maar wat raak. Ik pleit voor heel iets anders: zorg dat je medewerkers geraakt worden, dat ze in vuur en vlam gaan omdat ze hun ziel en zaligheid kwijt kunnen in hun werk.

Hoe geef je talent ruimte zonder alles los te laten?

Ruimte geven aan talent betekent natuurlijk niet: doe maar wat raak. Dat zei ik al. Een organisatie heeft afspraken, doelen en verantwoordelijkheden nodig. Maar binnen die kaders kun je wel kijken waar iemand van nature sterk in is en hoe je dat beter benut. Voor mij zit daar het verschil tussen talent beheersen en leidinggeven aan talent.

Veelgestelde vragen over talentmanagement en leidinggeven aan talent

Talentmanagement klinkt overzichtelijk, maar talent laat zich niet zomaar in een systeem stoppen. Het vraagt om kijken naar wat iemand van nature meebrengt en naar de omstandigheden waarin dat talent werkelijk zichtbaar wordt. Hieronder beantwoord ik vijf vragen.

Wat is het verschil tussen talentmanagement en leidinggeven aan talent?

Bij talentmanagement ligt het gevaar op de loer dat talent wordt beschreven, gemeten en beheerst. Leidinggeven aan talent gaat voor mij veel meer over talent zien, aanspreken, aanwakkeren en ruimte geven.

Kun je talent ontwikkelen?

Ja, maar de kiem is er al. Je wordt niet muzikaal op het conservatorium. Je gaat naar het conservatorium omdat je muzikaal bent en daar vervolgens jouw kennis en vaardigheden verder ontwikkelt.

Heeft iedere medewerker doorgroeipotentieel?

Ik denk van wel, maar doorgroeien betekent voor mij niet automatisch promotie maken. Het kan ook betekenen dat iemand zijn eigen talent beter leert kennen, durft in te zetten en daarin verder groeit.

Waarom werkt een functiebeschrijving soms tegen talent?

Een functiebeschrijving kan nodig zijn, maar wordt een probleem wanneer we iemand net zo lang proberen bij te schaven totdat hij of zij precies in het hokje past. Dan kunnen natuurlijke kwaliteiten juist uit beeld verdwijnen.

Hoe waardeer je het talent van een medewerker?

Een compliment is mooi en vaak ook nodig. Maar de mooiste waardering is voor mij dat je iemand inzet op zijn of haar talent. Dan voelt een medewerker zich werkelijk gehoord en gezien.