home / team organisatie / teamcoaching / ziekmakende organisatie team / onderbezetting team afdeling

Onderbezetting binnen jouw team of op jouw afdeling

Bij het thema disfunctionerende teams hoort ook onderbezetting. Niet omdat een onderbezet team automatisch een slecht team is. Integendeel. Je kunt uitstekende medewerkers hebben die vakbekwaam, betrokken en loyaal zijn en toch als team steeds minder goed functioneren omdat er simpelweg te weinig mensen zijn om het werk verantwoord te doen.

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Soms ligt het probleem helemaal niet bij het team. Misschien zijn vacatures nauwelijks te vervullen, groeit de organisatie als kool, vallen meerdere medewerkers langdurig uit of is er in de markt gewoon geen geschikt personeel te vinden. Op een ander moment heeft de organisatie zelf te hard bezuinigd of is er onvoldoende vooruitgekeken. Wat de oorzaak ook is: wanneer structureel meer werk wordt gevraagd dan de beschikbare bezetting aankan, gaat dat uiteindelijk iets doen met het team.

Een goed team kan door onderbezetting gaan disfunctioneren

Daar zit voor mij de essentie. Een team kan aanvankelijk uitstekend functioneren. Mensen helpen elkaar, kennen hun vak en zijn bereid tijdelijk een stap extra te zetten. Wanneer een collega ziek wordt nemen anderen taken over. Wanneer een vacature niet direct wordt ingevuld verdeelt het team het werk. Dat is normaal en soms zelfs een teken van een sterk team.

Maar tijdelijk moet wel tijdelijk blijven. Wanneer de uitzondering maandenlang de normale situatie wordt, verandert er iets. Werk blijft liggen, prioriteiten gaan door elkaar lopen en mensen nemen taken over waar ze oorspronkelijk niet voor verantwoordelijk waren. De één trekt steeds meer naar zich toe terwijl een ander nauwelijks meer weet wat wel en niet van hem verwacht wordt. Uiteindelijk kunnen ook de samenwerking en onderlinge afstemming verslechteren.

Zo kan onderbezetting bijdragen aan richtingloosheid. Niet omdat het team niet weet waar het voor staat maar omdat iedere dag vooral bepaald wordt door wat het hardst roept. Wat moet vandaag absoluut nog? Welke klant kan echt niet wachten? Welk probleem moeten we eerst blussen? Wanneer die manier van werken lang genoeg duurt, wordt overleven vanzelf de koers.

Een team kan bovendien steeds meer als los zand aan elkaar gaan hangen. Iedereen rent zijn eigen gaten dicht en heeft nauwelijks nog tijd om af te stemmen. Samenwerken wordt dan iets wat je erbij moet doen terwijl alle energie al nodig is voor het eigen werk.

De meest loyale medewerkers lopen het grootste risico

Wat mij bij onderbezetting altijd opvalt is dat de druk niet gelijkmatig verdeeld wordt. Sommige mensen kunnen gemakkelijker zeggen: ‘Dit past niet meer, dus dit werk blijft liggen.’ Anderen kunnen dat veel moeilijker. Vooral medewerkers met een groot verantwoordelijkheidsgevoel, veel betrokkenheid en sterke loyaliteit aan klanten, patiënten, collega's of organisatie pakken steeds opnieuw iets extra's op.

Dat zijn vaak precies de mensen waar een organisatie op gaat draaien. Ze beginnen iets eerder, blijven wat langer, nemen een dossier van een collega over en werken thuis nog een paar dingen af omdat ze niet willen dat iemand anders de dupe wordt. De buitenkant ziet er prachtig uit: het werk gaat door. Maar feitelijk leunt de organisatie steeds zwaarder op een kleine groep mensen die hun eigen grens voortdurend opschuiven.

Daar moet je buitengewoon voorzichtig mee zijn. Betrokkenheid is een kwaliteit maar kan in een structureel onderbezet team tegen iemand gaan werken. De medewerker zegt steeds opnieuw ja omdat hij zich verantwoordelijk voelt en de organisatie leert ondertussen dat het kennelijk toch lukt. Daarmee kan een bijzonder ongezond systeem ontstaan: hoe loyaler iemand is, hoe meer werk hij krijgt.

En wanneer zo'n medewerker uiteindelijk zegt dat het niet meer gaat, kan de omgeving zelfs verbaasd reageren. ‘Maar jij redde het altijd zo goed.’ Ja, precies. Misschien was dát juist het probleem.

Onderbezetting kan een team ziekmakend maken

Daarom hoort dit onderwerp ook thuis bij ziekmakende organisaties en teams. Niet omdat ieder personeelstekort mensen automatisch ziek maakt maar omdat langdurige overbelasting wel degelijk een risico vormt. Wanneer medewerkers voortdurend meer werk moeten doen dan binnen de beschikbare tijd past, ontbreekt ruimte voor herstel en kan werkdruk langzaam veranderen in ongezonde stress.

Bij teamstress zie je bovendien iets anders dan wanneer één medewerker individueel te veel hooi op zijn vork neemt. Het hele systeem staat onder druk. Mensen worden korter tegen elkaar, de foutmarge neemt af en irritaties die normaal gesproken gemakkelijk worden opgelost blijven langer hangen. Een collega die iets vergeet wordt niet meer gezien als iemand die een fout maakt maar als degene die nóg meer werk veroorzaakt.

Onderbezetting kan daardoor ook de chemie binnen het team aantasten. Mensen die jarenlang prettig samenwerkten kunnen onder voortdurende druk steeds minder van elkaar verdragen. Dat wil nog niet zeggen dat de onderlinge relatie het oorspronkelijke probleem was. Soms zijn mensen gewoon al veel te lang moe.

Wanneer zo'n situatie jarenlang blijft bestaan en niemand meer werkelijk ingrijpt, kan het team uiteindelijk ook kenmerken krijgen van een verwaarloosd team. De boodschap wordt dan impliciet: zoek het maar uit en zorg dat het werk afkomt. Mensen bouwen vervolgens hun eigen overlevingsstrategieën en informele oplossingen.

Soms ligt de oorzaak gewoon bij slecht leiderschap

Ik zei al dat onderbezetting lang niet altijd aan de leiding ligt. Een manager kan geen verpleegkundigen, technici of andere professionals uit de hoge hoed toveren wanneer die op de arbeidsmarkt nauwelijks beschikbaar zijn. Maar slecht leiderschap kan onderbezetting wel veroorzaken of verergeren.

Dat gebeurt bijvoorbeeld wanneer jarenlang onvoldoende personeelsplanning is gedaan, signalen uit het team worden weggewuifd of de leiding blijft doen alsof alle werkzaamheden gewoon uitgevoerd kunnen worden. Ook reorganisaties of bezuinigingen kunnen zo strak worden ingezet dat de beschikbare bezetting eenvoudigweg niet meer past bij de opdracht.

Dan kom je bij slecht leiderschap. Niet omdat een leidinggevende ieder capaciteitsprobleem moet kunnen voorkomen maar omdat leidinggeven ook betekent dat je consequenties zichtbaar maakt. Als je vier mensen hebt voor werk dat structureel zes mensen vraagt, moet je daar iets mee. Je kunt niet eindeloos tegen die vier zeggen dat ze efficiënter moeten werken, beter moeten prioriteren en vooral positief moeten blijven.

Prioriteren betekent namelijk ook dat iets géén prioriteit krijgt. Daar gaat het soms mis. De leiding zegt: ‘Jullie moeten scherpere keuzes maken’, maar zodra het team iets laat liggen blijkt dat ineens ook niet de bedoeling. Dan is alles nog steeds belangrijk en krijgt het team alleen de verantwoordelijkheid voor een onmogelijke rekensom.

Maak zichtbaar wat niet meer kan

Bij structurele onderbezetting moet je daarom niet alleen vragen hoe medewerkers nóg slimmer kunnen werken. Breng eerst in beeld hoeveel werk er werkelijk ligt, welke capaciteit beschikbaar is en waar de grenzen zitten. Wat moet absoluut doorgaan? Wat kan tijdelijk minder? Welke werkzaamheden kunnen stoppen? Welke taken moeten door andere afdelingen worden overgenomen en welke deadlines moeten worden aangepast?

Daar hoort ook een eerlijk gesprek met het team bij. Niet: ‘Hoe kunnen jullie dit met elkaar oplossen?’ terwijl vooraf al vaststaat dat alles gewoon door moet gaan. Maar werkelijk samen bepalen welke keuzes noodzakelijk zijn. Wanneer de capaciteit kleiner is dan de opdracht moet ergens een consequentie zichtbaar worden. Anders wordt die consequentie onzichtbaar afgewenteld op medewerkers.

Het team moet zelf ook leren dat het een capaciteitsprobleem niet volledig kan oplossen met persoonlijke inzet. Dat is vooral voor de verantwoordelijke en loyale mensen lastig. Zij moeten soms leren zeggen: dit krijgen wij met deze bezetting niet verantwoord voor elkaar. Niet om dwars te liggen maar juist om het probleem eerlijk zichtbaar te maken.

Dat voorkomt ook dat het team zichzelf uiteindelijk onvoldoende serieus genomen voelt. Wanneer medewerkers steeds aangeven dat de bezetting niet klopt en er gebeurt niets, kan de gedachte ontstaan dat hun signalen er niet toe doen. Maar ook hier geldt: maak het concreet. Welke werkzaamheden blijven liggen, hoeveel extra uren worden gemaakt, waar ontstaan fouten en welke risico's ziet het team?

Van overleven naar weer normaal functioneren

Een structureel onderbezet team herstel je niet met een training timemanagement of een ochtend over vitaliteit. Misschien zijn die dingen best nuttig, maar ze lossen een capaciteitstekort niet op. Eerst moet de verhouding tussen werk en beschikbare mensen realistischer worden. Dat kan betekenen dat je nieuwe mensen aantrekt, werkzaamheden schrapt, processen vereenvoudigt, prioriteiten aanpast of tijdelijk accepteert dat bepaalde prestaties lager liggen.

Vervolgens moet je kijken wat de periode van onderbezetting met het team heeft gedaan. Zijn taken scheef gegroeid? Zijn bepaalde medewerkers veel te belangrijk geworden? Is samenwerking verslechterd? Hebben mensen geleerd alles alleen op te lossen? Zijn er irritaties ontstaan die eigenlijk begonnen bij de voortdurende druk? Pas dan kom je weer toe aan gezond teamfunctioneren.

En houd vooral de mensen in het oog die jarenlang de gaten hebben dichtgelopen. Geef niet automatisch nóg meer verantwoordelijkheid aan degene die het steeds redt. Soms is juist de meest loyale medewerker degene bij wie je moet zeggen: je hoeft dit niet allemaal op jouw rug te nemen.

Want uiteindelijk is onderbezetting een organisatievraagstuk. Het team kan meedenken, prioriteiten stellen en tijdelijk bijspringen maar kan niet onbeperkt menskracht creëren die er niet is. Wanneer je dat onderscheid uit het oog verliest, heb je op enig moment niet alleen te weinig medewerkers maar ook een team dat niet meer gezond kan functioneren.

Veelgestelde vragen over onderbezetting in teams

Bij onderbezetting gaat het al snel over aantallen mensen, terwijl de werkelijkheid ingewikkelder is. Ook ervaring, belastbaarheid, aard van het werk en de duur van de situatie bepalen hoeveel druk een team werkelijk aankan.

Kan een team tijdelijk onderbezet zijn zonder dat dit een probleem wordt?

Ja. Veel teams kunnen een tijdelijke piek of uitval prima opvangen wanneer duidelijk is dat de situatie tijdelijk is, medewerkers voldoende ruimte hebben en er keuzes worden gemaakt in het werk. Het risico ontstaat vooral wanneer een tijdelijke noodoplossing ongemerkt structureel wordt.

Waarom trekken sommige medewerkers bij onderbezetting veel meer werk naar zich toe?

Dat heeft vaak te maken met verantwoordelijkheidsgevoel, loyaliteit en betrokkenheid. Zij willen klanten, collega's of organisatie niet laten zitten en lossen daardoor steeds meer op. Dat is aanvankelijk waardevol maar kan ongezond worden wanneer de organisatie structureel op die extra inzet gaat rekenen.

Wanneer wordt onderbezetting een leiderschapsprobleem?

Wanneer signalen structureel worden genegeerd, geen realistische prioriteiten worden gesteld of leidinggevenden blijven verwachten dat hetzelfde werk met blijvend minder capaciteit wordt uitgevoerd. Een arbeidsmarktprobleem hoeft niet door leiderschap veroorzaakt te zijn, maar de manier waarop ermee wordt omgegaan is wel een leiderschapsvraag.

Kan een onderbezet team toch goede prestaties blijven leveren?

Dat kan soms verrassend lang, vooral dankzij ervaren en betrokken medewerkers. Maar kijk dan ook naar wat ervoor nodig is. Wanneer goede prestaties alleen mogelijk blijven door structureel overwerk, het overslaan van herstel of voortdurend extra inzet van dezelfde mensen, is dat geen duurzaam succes.

Wat doe je als er simpelweg geen nieuwe medewerkers te vinden zijn?

Dan moet je des te eerlijker naar het werk kijken. Als de capaciteit niet omhoog kan, moet de opdracht ergens worden aangepast. Dat kan betekenen dat werkzaamheden stoppen, prioriteiten veranderen, processen anders worden ingericht of verwachtingen naar klanten en organisatie worden bijgesteld. Het personeelstekort verdwijnt niet doordat medewerkers harder gaan lopen.