Leiderschapsontwikkeling: wat wil je leren als leidinggevende?
Leiderschapsontwikkeling gaat over groeien in jouw rol als leidinggevende, manager, directeur of ondernemer. Soms ontstaat die behoefte omdat je voor het eerst leiding gaat geven en ontdekt dat goed zijn in jouw vak iets anders is dan leidinggeven aan mensen. Soms loop je al jaren mee en merk je dat delegeren, motiveren, aanspreken of loslaten ingewikkelder blijft dan je zou willen. En soms verandert jouw organisatie waardoor ook jouw manier van leidinggeven opnieuw ter discussie komt te staan. Leiderschapsontwikkeling begint daarom niet bij de naam van een training, maar bij de vraag wat jouw rol van je vraagt, waar jij tegenaan loopt en wat je wilt ontwikkelen.
Wat is leiderschapsontwikkeling?
Leiderschapsontwikkeling is het bewust ontwikkelen van wat je nodig hebt om richting te geven, medewerkers aan te sturen, verantwoordelijkheid te verdelen en resultaten te bereiken. Dat gaat voor een deel over kennis en vaardigheden. Je moet gesprekken kunnen voeren, verwachtingen duidelijk maken, besluiten nemen, delegeren, feedback geven en medewerkers aanspreken. Maar daarmee ben je er niet. Een leidinggevende kan alle technieken kennen en toch moeite hebben om een grens te stellen, verantwoordelijkheid los te laten of een medewerker tegen te spreken die verbaal sterker is.
Leiderschap gaat daarom ook over jouw overtuigingen, kwaliteiten, drijfveren en valkuilen. Hoe kijk je naar medewerkers? Moeten zij vooral uitvoeren wat jij hebt bedacht of verwacht je dat zij zelf nadenken en verantwoordelijkheid nemen? Hoe reageer je wanneer iemand het niet met je eens is? Kun je richting geven zonder alles voor te schrijven? Durf je een besluit te nemen wanneer niet iedereen tevreden zal zijn? In dat gebied ontmoeten vakmanschap en persoonlijke ontwikkeling elkaar.
Leiderschapsontwikkeling gaat over kunnen, willen en zijn
Ik kijk bij leiderschapsontwikkeling graag naar drie gebieden: wat je kunt, wat je wilt en wie je bent. Die drie kun je niet netjes van elkaar losknippen. Een leidinggevende kan een vaardigheid uitstekend beheersen en haar toch niet gebruiken. Je kunt bijvoorbeeld precies weten hoe je moet delegeren, maar ondertussen denken dat niemand het werk zo goed doet als jij. Dan zit het probleem niet meer in de techniek van delegeren.
Wat kun je?
Kunnen gaat over kennis, ervaring en vaardigheden. Je leert gesprekken voeren, luisteren, feedback geven, beoordelen, doelen formuleren, prioriteiten stellen, delegeren, motiveren en omgaan met weerstand. Dit is het gedeelte dat relatief goed te trainen is. Door te oefenen, feedback te krijgen en nieuwe situaties mee te maken vergroot je jouw handelingsmogelijkheden.
Wat wil je?
Willen gaat over motivatie, overtuigingen, drijfveren en de richting die je met jouw leiderschap wilt kiezen. Waarom wil je leidinggeven? Wat wil je voor medewerkers betekenen? Hoeveel zelfstandigheid wil je werkelijk geven? Wat vind je belangrijker wanneer het schuurt: het resultaat van vandaag of de ontwikkeling van mensen voor morgen? Jouw antwoorden bepalen voor een belangrijk deel welke vorm van leiderschap jij laat zien.
Wie ben je?
Zijn gaat over jouw persoonlijkheid, kwaliteiten, waarden en valkuilen. Misschien ben je besluitvaardig, direct, mensgericht, analytisch, zorgvuldig of sterk gericht op harmonie. Iedere kwaliteit kan doorschieten. Besluitvaardigheid kan dominant worden, mensgerichtheid kan veranderen in te aardig leidinggeven en zorgvuldigheid kan ontaarden in controle. Leiderschapsontwikkeling vraagt daarom dat je jezelf niet buiten beschouwing laat.
De samenhang
Juist in de combinatie ontstaat jouw leiderschap. Je kunt iets willen maar het nog niet kunnen. Je kunt iets uitstekend kunnen maar er niet achter staan. En een persoonlijke eigenschap die je jarenlang heeft geholpen kan in een zwaardere leidinggevende functie ineens tegen je gaan werken. Daarom is leiderschapsontwikkeling geen cursus trucjes. Het gaat om de afstemming tussen jouw persoon, jouw gedrag, jouw verantwoordelijkheid en de situatie waarin je leidinggeeft.
Wanneer ontstaat behoefte aan leiderschapsontwikkeling?
Een ontwikkelvraag ontstaat vaak wanneer het oude antwoord niet meer werkt. Misschien was je jarenlang degene die problemen zelf oploste en merk je nu dat jouw afdeling daardoor afhankelijk van jou blijft. Misschien ben je doorgegroeid vanuit het team en vind je het lastig om ineens leiding te geven aan voormalige collega's. Misschien voer je goede gesprekken zolang alles goed gaat, maar wordt het ingewikkeld zodra prestaties tegenvallen of belangen botsen. Het kan ook zijn dat je juist geen direct probleem hebt maar nieuwsgierig bent naar jouw natuurlijke stijl, kwaliteiten en mogelijkheden.
- Je overweegt een leidinggevende functie en wilt weten of die bij jou past.
- Je bent begonnen als leidinggevende of manager.
- Je bent vanuit de werkvloer doorgegroeid naar een leidinggevende rol.
- Je wilt meer autoriteit en natuurlijk overwicht ontwikkelen.
- Je wilt minder zelf oplossen en beter leren delegeren.
- Je wilt medewerkers motiveren en zelfstandiger laten functioneren.
- Je wilt duidelijker sturen op afspraken en resultaten.
- Je wilt gesprekken, overleg en besluitvorming verbeteren.
- Je wilt functioneren en onvoldoende functioneren beter begeleiden.
- Je wilt steviger, assertiever of zelfverzekerder leidinggeven.
- Je wilt medewerkers meenemen in veranderingen.
- Je wilt jouw visie op leiderschap verder ontwikkelen.
- Je wilt beter omgaan met ziekteverzuim en inzetbaarheid.
- Je groeit door naar directie, management of ondernemerschap.
De ene ontwikkelvraag vraagt vooral om kennis en oefening, de andere om persoonlijke reflectie of een andere kijk op leiderschap. Daarom helpt het om leiderschapsontwikkeling niet als een training te zien. Het vak is veel breder. Binnen De Steven onderscheiden we zes grote inhoudelijke gebieden die samen vrijwel het hele speelveld van leidinggeven bestrijken.
1. Starten en praktisch leidinggeven
Leidinggeven begint ergens. Soms overweeg je voor het eerst een leidinggevende functie en wil je weten of die rol bij jou past. Soms ben je net begonnen en zoek je vooral praktische houvast bij het aansturen van medewerkers. Binnen dit gebied onderscheiden we daarom twee duidelijke ingangen.
Past een leidinggevende functie bij mij?
Overweeg je leidinggevende te worden? Dan gaat het eerst over jouw motivatie, kwaliteiten, verwachtingen en het soort leidinggevende rol dat bij jou past.
Starten en praktisch leidinggeven
Ben je al leidinggevende? Dan gaat het om jouw positie innemen, medewerkers aansturen, werk verdelen, prioriteiten stellen en duidelijkheid geven.
Van medewerker naar leidinggevende
De overstap naar leidinggeven kan behoorlijk groot zijn. Zeker wanneer je vanuit het team doorgroeit of leiding gaat geven aan voormalige collega's. Je bent niet meer alleen verantwoordelijk voor jouw eigen werk, maar ook voor richting, afspraken, samenwerking en de prestaties van anderen. Je moet een nieuwe positie innemen zonder meteen de baas uit te hangen. Te veel afstand werkt niet, maar voortdurend naar het personeel toe hangen maakt leidinggeven eveneens lastig.
Praktisch leidinggeven in de dagelijkse werkelijkheid
Praktisch leidinggeven gaat over werk verdelen, prioriteiten stellen, medewerkers aanspreken, beslissingen nemen, voortgang bewaken en duidelijk maken wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat speelt bij teamleiders, projectleiders, meewerkend leidinggevenden, operationeel managers en het middenkader. Vooral een meewerkend leidinggevende kan gemakkelijk tussen twee stoelen terechtkomen: zelf meewerken en ondertussen wel verantwoordelijk zijn voor het geheel.
Autoriteit en natuurlijk overwicht
Een functietitel geeft formele bevoegdheid, maar nog geen natuurlijk overwicht. Medewerkers volgen niet automatisch omdat jouw naam bovenaan het organogram staat. Autoriteit ontstaat ook door duidelijkheid, betrouwbaarheid, deskundigheid, besluitvaardigheid en de manier waarop je met mensen omgaat. Voor startende leidinggevenden is dat vaak een belangrijk leergebied: jouw positie innemen zonder te gaan forceren.
Welke leidinggevende rol past bij jou?
Ook het soort functie maakt verschil. Een middle manager staat vaak tussen directie en werkvloer. Een operationeel manager zit dicht op de dagelijkse uitvoering. Een peoplemanager heeft een andere nadruk dan een resultaatgerichte of strategische manager. En de micromanager of laissez-fairemanager laat juist zien hoe een stijl kan doorschieten. De vraag is daarom niet alleen of je leidinggevende wilt worden, maar ook welke rol en verantwoordelijkheid werkelijk bij jou passen.
2. Coachend aansturen: ontwikkelen, delegeren, motiveren en resultaat
Coachend aansturen gaat veel verder dan af en toe een coachvraag stellen. Het gaat om de manier waarop je medewerkers helpt groeien in zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en resultaat. Wanneer jij voortdurend oplossingen aandraagt, problemen overneemt en precies vertelt hoe het werk moet worden uitgevoerd, krijgen medewerkers weinig ruimte om zelf na te denken en te ontwikkelen. Tegelijkertijd betekent ruimte geven niet dat je als leidinggevende achterover kunt leunen. Je blijft verantwoordelijk voor richting, afspraken en resultaten.
Coachend leidinggeven
Coachend leidinggeven betekent dat je medewerkers helpt om zelf na te denken en verantwoordelijkheid te nemen. Soms doe je dat door vragen te stellen en feedback te geven, soms door duidelijk te instrueren. Ook taakvolwassenheid, bekwaamheid, bereidheid, zelfstandigheid en situationeel leidinggeven horen hierbij. De kunst is dat je jouw manier van aansturen afstemt op wat deze medewerker bij deze taak nodig heeft.
Delegeren en loslaten
Delegeren is niet simpelweg werk bij een ander neerleggen. Je maakt duidelijk welke taak en welk resultaat je overdraagt, welke verantwoordelijkheid en bevoegdheden daarbij horen en wanneer afstemming nodig is. Daarna komt het loslaten. Wie blijft controleren, verbeteren en terugpakken, heeft formeel gedelegeerd maar praktisch weinig verantwoordelijkheid overgedragen.
Motiveren en aansturen
Motivatie kun je niet als een knop bij een medewerker aanzetten. Je kunt wel omstandigheden creëren die motivatie ondersteunen of juist afbreken. Duidelijkheid, perspectief, zinvol werk, ontwikkeling, autonomie, steun en waardering kunnen daarin een rol spelen. De ene medewerker zoekt uitdaging, terwijl een ander behoefte heeft aan houvast of perspectief. Motiveren vraagt daarom dat je begrijpt wat mensen in beweging brengt en wat hen juist afremt.
Resultaatgericht leidinggeven
Ruimte geven betekent niet dat resultaat minder belangrijk wordt. Juist wanneer je minder op de uitvoering wilt controleren, moet duidelijk zijn wat je van iemand verwacht. Resultaatgericht leidinggeven gaat over doelen, resultaatgerichte afspraken, verantwoordelijkheid, bevoegdheden en verwachtingenmanagement. Vrijheid zonder duidelijkheid kan vrijblijvendheid worden. Duidelijkheid over resultaat maakt het juist mogelijk om medewerkers meer ruimte te geven.
3. Communicatie, gesprekken en functioneren
Leidinggeven gebeurt voor een groot deel in gesprekken. Je geeft richting, stemt af, neemt besluiten, bespreekt prestaties, geeft feedback en probeert draagvlak te creëren. Tegelijkertijd moet je luisteren, signalen oppikken en ruimte bieden voor informatie die niet in jouw eigen beeld past. Binnen dit gebied komen twee grote onderwerpen samen: communicatie van de leidinggevende en het begeleiden van functioneren.
Communicatie van de leidinggevende
Communicatie van de leidinggevende gaat veel verder dan netjes praten. Het gaat over verwachtingen uitspreken, instructies geven, afstemmen, luisteren, feedback geven en zorgen dat medewerkers weten waar zij aan toe zijn. Ook bilateraal overleg, vergaderingen, voortgangsgesprekken en andere overlegvormen horen daarbij. Goede communicatie zorgt niet automatisch voor overeenstemming, maar helpt wel om verschillen, afspraken en besluiten helder te maken.
Lastige gesprekken voeren
Juist wanneer het spannend wordt, blijkt hoe stevig jouw communicatie werkelijk is. Denk aan slecht nieuws brengen, gedrag bespreekbaar maken, een disciplinair gesprek voeren of een medewerker confronteren met afspraken die niet zijn nagekomen. Dan heb je weinig aan een rijtje gesprekstechnieken wanneer je zelf spanning vermijdt, te voorzichtig wordt of juist te hard reageert. Duidelijkheid en respect moeten dan naast elkaar kunnen bestaan.
Draagvlak, overleg en besluitvorming
Een leidinggevende hoeft niet over ieder onderwerp consensus te organiseren. Soms moet je gewoon een besluit nemen. Wel maakt het verschil hoe je tot een besluit komt, wie je betrekt en hoe je uitlegt waarom een bepaalde richting wordt gekozen. Communicatie speelt daarom ook een belangrijke rol bij draagvlak, commitment, samenwerking en het uitdragen van de visie en keuzes van de organisatie.
Functioneren en beoordelen
Goed functioneren begint niet bij het jaarlijkse formulier. Het begint bij duidelijkheid over wat van een medewerker wordt verwacht, welke resultaten belangrijk zijn en welke voorwaarden nodig zijn om het werk goed te kunnen doen. Als leidinggevende moet je daarom gedurende het jaar zicht houden op prestaties, gedrag, samenwerking en ontwikkeling. Problemen die maanden blijven liggen worden zelden gemakkelijker tijdens een officieel gesprek.
Functionerings- en beoordelingsgesprekken
Een functioneringsgesprek gaat over prestaties, ontwikkeling, samenwerking, knelpunten en ondersteuning. Een beoordelingsgesprek heeft een ander karakter omdat er ook een oordeel wordt uitgesproken. Daarbij spelen beoordelingscriteria, vooringenomenheid, het halo-effect en het hornseffect een rol. De kwaliteit van beide gesprekken wordt uiteindelijk bepaald door de duidelijkheid en zorgvuldigheid gedurende het hele jaar.
Selectie, ontwikkeling en onvoldoende functioneren
Functioneren begint bovendien al bij de selectie van medewerkers. Hoe beoordeel je of iemand werkelijk past bij de functie en organisatie? Daarna volgt de ontwikkeling in het werk en soms ook het gesprek over onvoldoende functioneren. Juist dan moet helder zijn wat eerder is afgesproken, welke ondersteuning is geboden en wat er concreet moet veranderen. Daarmee loopt de lijn van instroom via ontwikkeling naar beoordeling.
4. Persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende
Leiderschap gaat heel vaak niet alleen over vaardigheden, maar ook over eigenaardigheden en valkuilen van de leidinggevende. Je neemt jezelf iedere dag mee naar jouw team. Jouw onzekerheid, directheid, behoefte aan harmonie, controledrang, overtuigingen en gevoeligheid verdwijnen niet omdat er manager op jouw visitekaartje staat. Binnen dit gebied onderscheiden we daarom twee kanten: jouw persoonlijke ontwikkeling als leidinggevende en de kwaliteiten, stijlen en competenties die jouw leiderschap kleuren.
Je hoeft geen andere persoon te worden
Persoonlijke ontwikkeling betekent niet dat er één ideaal type leidinggevende bestaat waaraan jij moet voldoen. Een directe leidinggevende hoeft niet vaag te worden en een betrokken leidinggevende hoeft niet afstandelijk te worden. Het gaat erom dat je jouw kwaliteiten leert gebruiken, jouw valkuilen herkent en voldoende gedragsmogelijkheden ontwikkelt om ook in situaties die minder vanzelfsprekend voor je zijn effectief te blijven.
Zelfkennis helpt je om bewuster te kiezen in plaats van steeds automatisch vanuit hetzelfde patroon te reageren. Daardoor kun je steviger worden zonder harder te worden, duidelijker zonder dominant te worden en betrokken blijven zonder alle verantwoordelijkheid naar jezelf toe te trekken.
Persoonlijke ontwikkeling als leidinggevende
Stevig leidinggeven betekent niet dat je hard moet worden. Het betekent dat je weet waar je voor staat, duidelijk kunt zijn en niet onmiddellijk jouw positie verliest wanneer medewerkers kritisch of emotioneel reageren. Onzekerheid kan ertoe leiden dat je gesprekken uitstelt, bevestiging zoekt of besluiten voortdurend opnieuw ter discussie stelt. Daartegenover kan overdreven stelligheid juist een manier zijn om onzekerheid te verbergen.
Sommige leidinggevenden willen vooral aardig gevonden worden en vinden het daardoor moeilijk om grenzen te stellen. Anderen voelen zich snel overruled en gaan vervolgens harder sturen. Ook assertiviteit, kritiek kunnen ontvangen en conflicten bespreekbaar maken horen bij persoonlijke ontwikkeling. Niet ieder verschil van mening is een conflict, maar spanning vermijden helpt zelden wanneer duidelijkheid nodig is.
Persoonlijke ontwikkeling gaat daarom over jouw eigen patronen herkennen en leren kiezen hoe je wilt reageren. Je hoeft jouw karakter niet om te bouwen. De ontwikkeling zit vaak in het vinden van een betere balans tussen jouw kwaliteiten, jouw valkuilen en wat de situatie van jou vraagt.
Leiderschapskwaliteiten, stijlen en competenties
Welke kwaliteiten breng je mee als leidinggevende? Misschien ben je besluitvaardig, betrokken, analytisch, zorgvuldig, mensgericht of resultaatgericht. Een kwaliteit kan jouw leiderschap versterken, maar kan ook doorschieten. Besluitvaardigheid kan dominant worden, betrokkenheid kan veranderen in oververantwoordelijkheid en zorgvuldigheid kan uitlopen op controle.
Ook jouw natuurlijke leiderschapsstijl speelt mee. Welke manier van leidinggeven gebruik je vanzelf en welke stijl kost je meer moeite? Daarnaast zijn er vaardigheden die je kunt trainen en competenties die jouw functie van je vraagt. Kwaliteiten, stijlen, vaardigheden en competenties lijken soms op elkaar, maar zeggen ieder iets anders over hoe jij als leidinggevende functioneert.
Juist die combinatie maakt leiderschap persoonlijk. Een vaardigheid kun je oefenen, maar de manier waarop je haar inzet hangt samen met wie je bent. Daarom helpt het om niet alleen te kijken naar wat je nog moet leren, maar ook naar wat je al meebrengt, waar jouw kracht zit en waar jouw kwaliteiten gemakkelijk een valkuil worden.
5. Leiderschap in team en organisatie
Leiderschap speelt zich niet alleen af tussen leidinggevende en individuele medewerker. Je geeft leiding binnen een team, een cultuur en een organisatie die voortdurend veranderen. Daardoor krijg je te maken met samenwerking, leiderschapsvormen, visie, veranderingen, gezondheid en inzetbaarheid. Binnen dit gebied onderscheiden we vier belangrijke onderwerpen: modern leiderschap, teamontwikkeling, leidinggeven aan veranderingen en verzuim en inzetbaarheid.
Leiderschap verandert mee met de organisatie
Geen enkele manier van leidinggeven past altijd en overal. Soms moet je richting geven en een besluit nemen, terwijl je op een ander moment juist ruimte moet bieden, mensen moet betrekken of verantwoordelijkheid moet overdragen. De vraag is daarom niet welke leiderschapsstijl het beste is, maar wat medewerkers, team en organisatie in een bepaalde situatie nodig hebben.
Dat vraagt dat je verder kijkt dan jouw eigen voorkeur. Leiderschap raakt ook aan cultuur, samenwerking, veranderende verwachtingen en de manier waarop verantwoordelijkheden binnen de organisatie zijn verdeeld. Juist daar komen de vier onderwerpen in dit blok samen.
Modern leiderschap
Modern leiderschap gaat over veranderende opvattingen over leidinggeven. Denk aan mensgericht, verbindend, dienend, inspirerend, directief, participatief, professioneel en volwassen leiderschap. Niet iedere nieuwe term hoeft te worden omarmd, maar verschillende benaderingen laten wel zien dat organisaties anders kijken naar verantwoordelijkheid, autonomie, vertrouwen en de verhouding tussen leidinggevende en medewerker.
Ook visie, kernwaarden en cultuur horen hierbij. Leidinggevenden moeten begrijpen waar de organisatie naartoe wil, welke waarden werkelijk richting geven en wat dat betekent voor hun dagelijkse beslissingen. Daarbij blijft ook de balans tussen leiderschap en management belangrijk: processen en systemen zijn nodig, maar mogen het gesprek over richting, mensen en verantwoordelijkheid niet vervangen.
Teamontwikkeling
Een groep medewerkers vormt niet automatisch een goed functionerend team. Teamontwikkeling gaat over samenwerking, vertrouwen, gezamenlijke doelen, rollen, verantwoordelijkheden en de manier waarop mensen elkaar aanspreken. De leidinggevende heeft daarin een belangrijke rol, maar hoeft niet ieder probleem zelf op te lossen. Soms moet je structuur bieden en soms juist ruimte geven zodat het team meer verantwoordelijkheid leert nemen.
Daarbij kijk je niet alleen naar individuele medewerkers, maar ook naar patronen tussen mensen. Onduidelijke rollen, terugkerende irritaties, gebrekkige afstemming of afhankelijkheid van de leidinggevende kunnen het functioneren van het hele team beïnvloeden. Goed leidinggeven aan een team betekent daarom dat je zowel naar afzonderlijke medewerkers als naar het gezamenlijke functioneren leert kijken.
Leidinggeven aan veranderingen
Organisatieverandering raakt niet alleen structuren en processen, maar ook verwachtingen, gewoonten, belangen en zekerheid. Daarom spelen veranderingsbereidheid, weerstand, communicatie en gedrag een belangrijke rol. Wat op papier logisch lijkt, kan door medewerkers heel anders worden beleefd. De leidinggevende moet daarom niet alleen weten wat er verandert, maar ook begrijpen wat de verandering in de praktijk oproept.
Vooral het middenkader staat vaak tussen verschillende belangen. Je vertaalt besluiten van boven naar de dagelijkse praktijk en krijgt tegelijkertijd vragen en onzekerheid van medewerkers op jouw bord. Goed leidinggeven aan verandering vraagt duidelijke richting, ruimte voor reacties en het vermogen om onderscheid te maken tussen terechte zorgen, onduidelijkheid en weerstand die bij verandering kan horen.
Verzuim en inzetbaarheid
Verzuim en inzetbaarheid horen ook bij het vak van leidinggeven. Je hoeft geen bedrijfsarts te worden, maar je moet wel weten wat jouw rol is bij een ziekmelding, hoe je contact houdt, welke informatie je mag vragen en hoe werkgever en medewerker samenwerken aan re-integratie. Daarnaast gaat het over passend werk, verzuimgesprekken, preventie en arbeidsmogelijkheden tijdens ziekte.
De bredere vraag is hoe je uitval waar mogelijk voorkomt en inzetbaarheid ondersteunt. Dan komen ook arbeidsrisico's, conflicten, onduidelijkheid, werkdruk en de onderstroom in beeld. Niet iedere ziekte is te beïnvloeden, maar de manier waarop werk wordt georganiseerd en leiding wordt gegeven kan wel verschil maken voor gezondheid, verantwoordelijkheid en duurzame inzetbaarheid.
6. Directie, management en ondernemerschap
Leidinggeven krijgt een andere lading wanneer je eindverantwoordelijk bent voor een organisatie, bedrijf of organisatieonderdeel. Dan gaat het niet alleen meer over het aansturen van medewerkers, maar ook over strategie, continuïteit, groei, organisatie-inrichting, processen en de keuzes die nodig zijn om de organisatie verder te brengen. Binnen dit gebied onderscheiden we twee grote richtingen: directie en ondernemerschap en de ontwikkeling van management.
Directie en ondernemerschap
Eindverantwoordelijkheid betekent dat sommige vraagstukken uiteindelijk bij jou terechtkomen. Je hebt managementinformatie nodig, moet adviseurs kunnen beoordelen en soms besluiten nemen terwijl nog niet alles bekend is. Tegelijkertijd moet je voorkomen dat de hele organisatie afhankelijk blijft van jouw beslissingen. Vooral ondernemers die hun bedrijf zelf hebben opgebouwd kunnen merken dat groei ook vraagt om verantwoordelijkheid overdragen en afstand durven nemen van de dagelijkse operatie.
Ondernemerschap en management vragen deels andere kwaliteiten. Een ondernemer ziet kansen, neemt risico en ontwikkelt nieuwe mogelijkheden. Een manager organiseert, structureert en bewaakt de dagelijkse bedrijfsvoering. In kleinere organisaties zitten die rollen vaak in dezelfde persoon. Groei maakt vervolgens zichtbaar waar dat begint te knellen en wanneer verdere professionalisering nodig is.
Ook organisatiefasen, groei, stagnatie en bedrijfscrises horen daarbij. Een pioniersorganisatie vraagt ander leiderschap dan een organisatie die professionaliseert. Snelle groei kan druk zetten op rollen, processen, liquiditeit en personeelsbezetting, terwijl stagnatie kan ontstaan wanneer de organisatie te afhankelijk blijft van dezelfde mensen of onvoldoende vernieuwt. Juist wanneer het tegenzit, wordt zichtbaar hoe een directeur of ondernemer omgaat met onzekerheid, keuzes en verantwoordelijkheid.
Managementontwikkeling
Management vraagt steeds opnieuw om balans tussen richting, processen, resultaat en relatie. Een manager moet weten waar de organisatie naartoe wil, zorgen dat werk en processen goed georganiseerd zijn, resultaten bewaken en tegelijkertijd oog houden voor medewerkers en andere betrokkenen. Wanneer een van deze gebieden te veel nadruk krijgt, raakt het geheel gemakkelijk uit balans.
Te veel richting zonder werkbare processen levert plannen op die moeilijk uitvoerbaar zijn. Te veel aandacht voor processen kan ontaarden in bureaucratie. Alleen sturen op resultaat kan mensen, kwaliteit en ontwikkeling uit beeld drukken, terwijl uitsluitend aandacht voor relaties ertoe kan leiden dat moeilijke keuzes worden uitgesteld. Managementontwikkeling gaat daarom over het leren hanteren van verschillende verantwoordelijkheden die tegelijkertijd aandacht vragen.
Naarmate een managementfunctie zwaarder wordt, neemt ook de complexiteit toe. Je moet verbanden kunnen zien tussen strategie en uitvoering, informatie kunnen wegen, verantwoordelijkheid verdelen en besluiten nemen die verder reiken dan jouw eigen afdeling. Daarbij blijft de relatie met medewerkers belangrijk, maar verschuift een deel van jouw aandacht naar organisatiebrede vraagstukken en de langere termijn.
Welk leiderschapsdoel past bij jou?
"Ik wil beter leidinggeven" is nog geen leerdoel. Misschien wil je leren delegeren omdat je alles naar jezelf toe trekt. Misschien wil je medewerkers aanspreken zonder direct in een conflict terecht te komen. Misschien wil je steviger worden wanneer een team weerstand biedt of wil je leren hoe je richting geeft tijdens een verandering. Hoe concreter je de situatie maakt, hoe beter je kunt bepalen wat je werkelijk wilt ontwikkelen.
Begin bij wat er gebeurt
Een goed leerdoel begint bij de praktijk. Niet bij een trainingsnaam en ook niet bij een algemene wens om een betere leider te worden. Kijk naar situaties waarin jouw huidige manier van leidinggeven onvoldoende werkt. Wat gebeurt daar precies? Wat doe jij en welk effect heeft dat op medewerkers, team of organisatie?
Daarna kun je onderzoeken of vooral kennis ontbreekt, een vaardigheid verder ontwikkeld moet worden of dat een persoonlijke valkuil meespeelt. Soms blijkt een vraag over communiceren bijvoorbeeld ook over onzekerheid te gaan. Een vraag over delegeren kan samenhangen met controledrang en een motivatievraag kan uiteindelijk een vraag over duidelijkheid of verantwoordelijkheid blijken te zijn.
Vragen om jouw leerdoel scherper te krijgen
- Wat gebeurt er precies?
- Wanneer loop je vooral vast?
- Met welke medewerkers of situaties speelt het?
- Wat doe je zelf op zo'n moment?
- Wat is het effect van jouw gedrag?
- Welke kennis of vaardigheid mis je?
- Welke persoonlijke valkuil speelt mogelijk mee?
- Wat zou je anders willen kunnen, doen of ervaren?
- Wat vraagt jouw functie of organisatie van jou?
Waarom zou je 35 trainingen volgen?
Waarom zou je voor ieder leerdoel automatisch een aparte training volgen? Een leidinggevende die moeite heeft met delegeren kan tegelijkertijd last hebben van controledrang, onduidelijke resultaatverwachtingen en moeite om medewerkers aan te spreken. Dan zijn delegeren, persoonlijke ontwikkeling, communicatie en resultaatgericht leidinggeven geen vier losstaande problemen. Ze kunnen verschillende kanten van dezelfde ontwikkelvraag zijn.
Dat betekent niet dat alles in een traject moet worden gestopt. Maatwerk vraagt juist om kiezen. Wat is de kern van jouw vraag? Welke leerdoelen hangen werkelijk met elkaar samen? Wat heeft nu prioriteit en wat kan later? Door eerst die samenhang te onderzoeken kan ontwikkeling veel gerichter worden dan wanneer je voor ieder onderwerp opnieuw bij een losse trainingsnaam begint.
Leiderschapsontwikkeling bij De Steven
De Steven werkt met startende en ervaren leidinggevenden, managers, directies en ondernemers aan concrete ontwikkelvragen rond leiderschap. Daarbij kan het gaan over dagelijkse aansturing, communicatie, delegeren, motiveren en functioneren, maar ook over persoonlijke ontwikkeling, teamontwikkeling, verandering, management of directievraagstukken. Niet de naam van een training staat daarbij voorop, maar wat er in jouw praktijk moet veranderen.
Een ontwikkelvraag staat bovendien zelden helemaal op zichzelf. De manier waarop een leidinggevende communiceert kan samenhangen met persoonlijke overtuigingen. Problemen rond functioneren kunnen ook te maken hebben met onduidelijke verwachtingen. En een teamvraag kan uiteindelijk iets zeggen over leiderschap, verantwoordelijkheden of de inrichting van de organisatie. Daarom kijken we eerst naar de vraag achter de vraag voordat we bepalen welke aanpak passend is.
Advies over jouw ontwikkelvraag
Weet je nog niet precies waar jouw vraag thuishoort? Leg jouw situatie dan aan ons voor. Vertel waar je tegenaan loopt, wat je wilt veranderen en wat je tot nu toe hebt geprobeerd. Van daaruit kunnen we samen onderzoeken waar jouw werkelijke ontwikkelvraag ligt en welke aanpak daarbij past.
Leiderschapstest
Wil je eerst beter begrijpen wat jouw natuurlijke kwaliteiten, stijl en ontwikkelpunten zijn? De leiderschapstest kan helpen om woorden te geven aan patronen die je in de praktijk herkent. Een test bepaalt niet of je een goede of slechte leidinggevende bent, maar kan wel inzicht geven in jouw natuurlijke voorkeuren en aandachtspunten.
Veelgestelde vragen over leiderschapsontwikkeling
Leiderschapsontwikkeling kan gaan over een eerste leidinggevende functie, dagelijkse aansturing, persoonlijke ontwikkeling of een complex management- en organisatievraagstuk. Deze vijf vragen helpen om het onderwerp verder af te bakenen.
Wat valt onder leiderschapsontwikkeling?
Leiderschapsontwikkeling omvat onder andere starten en praktisch leidinggeven, coachend aansturen, delegeren, motiveren, resultaatgericht en situationeel leidinggeven, communicatie, functioneren, persoonlijke ontwikkeling, leiderschapskwaliteiten, modern leiderschap, teamontwikkeling, veranderingen, verzuim en inzetbaarheid, directie, ondernemerschap en managementontwikkeling. Welke onderdelen voor jou belangrijk zijn, hangt af van jouw rol en ontwikkelvraag.
Is leiderschapsontwikkeling alleen voor beginnende leidinggevenden?
Nee. Beginnende leidinggevenden hebben vaak behoefte aan basisvaardigheden, rolbesef en praktisch leidinggeven. Ervaren leidinggevenden krijgen juist vaker ontwikkelvragen rond loslaten, persoonlijke patronen, verandering, visie, teamontwikkeling, organisatieontwikkeling of zwaardere managementverantwoordelijkheid. Leiderschapsontwikkeling verandert dus mee met jouw functie en verantwoordelijkheid.
Kun je leiderschap leren?
Veel onderdelen kun je leren en oefenen, zoals gesprekken voeren, delegeren, beoordelen, doelen formuleren en feedback geven. Andere aspecten hebben sterker te maken met jouw persoonlijkheid, kwaliteiten, overtuigingen en ervaring. Goed leiderschap ontstaat daarom uit een combinatie van leren, oefenen, reflecteren en ervaring opdoen.
Wat is het verschil tussen leiderschapstraining en coaching?
Training richt zich vaak sterker op kennis, inzicht, vaardigheden en oefenen met herkenbare situaties. Coaching biedt meer ruimte om jouw eigen gedrag, patronen en concrete praktijksituaties te onderzoeken. Welke vorm passend is, hangt af van de ontwikkelvraag en van wat je wilt leren of veranderen.
Hoe bepaal ik wat ik als leidinggevende moet ontwikkelen?
Begin niet bij een trainingsnaam maar bij een concrete situatie. Waar loop je tegenaan, wat doe jij op dat moment, welk effect heeft dat en wat zou je anders willen? Daarna kun je onderzoeken of vooral kennis, een vaardigheid, persoonlijke ontwikkeling of een bredere leiderschaps- of organisatievraag centraal staat.
