home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / visionair / organisatievisie

Organisatievisie ontwikkelen

Een organisatievisie ontwikkelen vraagt verbeeldingskracht, onderscheidingsvermogen en soms behoorlijk onorthodox denken. Binnen visionair leiderschap gaat het om de vraag of je kunt zien wat er nog niet is. Waar beweegt de markt naartoe? Wat verandert er bij klanten? Hoe moet jouw organisatie zich ontwikkelen om daar over een aantal jaren nog steeds van betekenis te zijn? Een visie vertelt dus iets over richting. Niet alleen waar je vandaag staat, maar vooral waar je naartoe wilt.

Visie rust op de missie

Een organisatievisie staat niet op zichzelf. Wat je wilt bereiken, moet ergens uit voortkomen. Daarom rust de visie wat mij betreft op de missie van de organisatie. De missie gaat over waar je voor staat en waarom je bestaat. De visie gaat over waar je naartoe wilt. Vanuit die visie ontwikkel je vervolgens de strategie: hoe gaan we daar komen?

Ik vat het graag eenvoudig samen. Missie: waar staan we voor? Visie: waar gaan we voor? Strategie: hoe gaan we dat bereiken? Als je die drie begrippen door elkaar haalt, krijg je al snel een document waar alles in staat maar niemand meer precies weet wat ermee bedoeld wordt.

Een visie kijkt naar buiten én naar binnen

Wie een visie ontwikkelt, kijkt naar buiten. Wat gebeurt er in de markt? Welke maatschappelijke of technologische ontwikkelingen zie je? Hoe veranderen behoeften van klanten? Maar je kijkt ook naar binnen. Waar is jouw organisatie sterk in? Welke zwakke punten kunnen toekomstige ontwikkeling belemmeren? Welke kennis en vaardigheden heb je al en welke moet je nog ontwikkelen?

Daarom kunnen een sterkte-zwakteanalyse en een SWOT-analyse helpen. Niet omdat een model de visie voor je bedenkt. Een model kan hooguit helpen scherper te kijken. De verbeeldingskracht moet nog steeds van mensen komen.

Wat heb je nodig om een organisatievisie te ontwikkelen?

Een visie ontstaat meestal niet door alleen wat cijfers uit het verleden door te trekken. Juist wanneer de omgeving verandert, heb je iets anders nodig. Je moet buiten bestaande kaders durven denken en je kunnen voorstellen hoe een werkelijkheid eruitziet die er vandaag nog niet is. Dat vraagt onder meer:

• Verbeeldingskracht.
• Onorthodox en onconventioneel denken.
• Out of the box denken.
• Durf en moed.
• Onderscheidingsvermogen.
• Het vermogen om ontwikkelingen te duiden.
• Proactief denken en anticiperen.

Ben je een visionair, dan herken je waarschijnlijk een aantal van deze kenmerken. Je denkt gemakkelijk vooruit, ziet verbanden en kunt ideeën relatief snel vertalen naar richting of strategie. Maar visionair zijn betekent niet dat je altijd gelijk hebt. Het betekent vooral dat je verder probeert te kijken dan de werkelijkheid van vandaag.

Een visie moet inspireren

Ik vind inspiratie een wezenlijk kenmerk van visie. Een visie moet iets oproepen. Mensen moeten er een beeld bij krijgen van waar de organisatie naartoe wil en waarom dat aantrekkelijk of betekenisvol is. "Wij streven naar een jaarlijkse omzetgroei van 7,3 procent" kan een zakelijke doelstelling zijn, maar ik weet niet of de gemiddelde medewerker daar maandagochtend bezield zijn bed voor uitspringt.

Inspireren betekent overigens niet dat de visie groot, meeslepend of bombastisch moet zijn. Juist een eenvoudige visie kan krachtig zijn. Als mensen begrijpen waar je naartoe wilt en zien wat hun bijdrage daaraan is, ontstaat richting. Dat is belangrijker dan een tekst die vooral indruk maakt op degene die hem geschreven heeft.

Een organisatievisie hoeft geen ellenlang verhaal te zijn

Een visie hoeft dus geen theoretisch document van tientallen pagina's te worden. Een bekend historisch voorbeeld dat vaak aan Microsoft wordt verbonden, was ongeveer: op ieder bureau een computer met Microsoft-software. Kort, begrijpelijk en je kunt onmiddellijk zien welke toekomst ermee bedoeld wordt.

Dat vind ik de kracht. Wanneer de visie pas na drie alinea's uitleg begrijpelijk wordt, kun je je afvragen of zij scherp genoeg is. Mijn eenvoudige maatstaf blijft: wanneer de conciërge het niet begrijpt, is het overbrengen van de visie niet gelukt.

Van algemene visie naar visie op onderdelen

Een brede organisatievisie krijgt pas betekenis wanneer zij doorwerkt in belangrijke onderdelen van de organisatie. Wat betekent onze toekomstvisie bijvoorbeeld voor mensen, werk en ontwikkeling? Daarom kun je de algemene visie verdiepen naar specifieke onderwerpen.

Zo kun je een visie op HRM ontwikkelen. Welke rol spelen medewerkers in de toekomstige organisatie? Welke manier van werven, ontwikkelen en leidinggeven past daarbij? Ook een visie op werk kan nodig zijn. Hoe kijken we naar werken, verantwoordelijkheid, flexibiliteit en de verhouding tussen mens en organisatie?

Daarnaast is er de vraag hoe mensen zich blijven ontwikkelen. Een visie op leren en ontwikkelen maakt duidelijk welke kennis en competenties straks nodig zijn en hoe je medewerkers helpt om mee te bewegen. Zulke deelvisies horen geen losse beleidsverhalen te worden. Ze moeten voortkomen uit dezelfde richting van de organisatie.

Een visie moet keuzes mogelijk maken

Een visie die geen gevolgen heeft voor keuzes, blijft vrijblijvend. Stel dat jouw visie zegt dat je over vijf jaar de meest klantgerichte organisatie in jouw markt wilt zijn. Dan moet dat iets betekenen voor processen, systemen, leidinggeven, recruitment, opleiding en misschien zelfs voor klanten die je bewust niet meer wilt bedienen.

Daarom is visie geen poster aan de muur. Zij moet helpen om ja en nee te zeggen. Past deze investering bij waar we naartoe willen? Moeten we deze markt wel betreden? Welke kennis moeten we nu al ontwikkelen? Welke werkzaamheden moeten we misschien juist afbouwen? Een goede visie maakt sommige beslissingen gemakkelijker omdat de richting duidelijker is.

De valkuil: alles dichttimmeren

Een visie geeft richting, maar voorspelt de toekomst niet. Daar gaat het nogal eens mis. Organisaties willen precies weten hoe de markt er over vijf jaar uitziet, hoeveel mensen ze dan nodig hebben en welke omzet daarbij hoort. Vervolgens wordt een toekomstbeeld zo nauwkeurig doorgerekend dat het bijna lijkt alsof de toekomst zich eraan moet houden.

Dat gaat natuurlijk niet gebeuren. Een visie moet stevig genoeg zijn om richting te geven en ruim genoeg om nieuwe ontwikkelingen op te vangen. Anders schrijf je vandaag een document dat morgen al verouderd is.

De andere valkuil: mooie woorden zonder betekenis

Het tegenovergestelde bestaat ook. Dan wordt een visie zo ruim en algemeen dat werkelijk iedere organisatie hem zou kunnen gebruiken. "Wij willen duurzaam groeien, onze klanten centraal stellen en samen het verschil maken." Dat klinkt vriendelijk. Alleen weet ik na afloop nog steeds niet waar je naartoe wilt.

Een visie moet onderscheidend genoeg zijn om keuzes te sturen. Wat wil jij creëren? Voor wie? Wat gaat er werkelijk anders worden? Wanneer iedereen jouw visie zonder problemen boven zijn eigen logo kan zetten, is er nog wat werk te doen.

Visie ontwikkelen is ook luisteren

De visionaire directeur hoeft de visie niet alleen op zijn zolderkamer te bedenken. Natuurlijk kan iemand een sterk beeld van de toekomst hebben, maar medewerkers, klanten en andere betrokkenen zien ontwikkelingen vanuit hun eigen positie. Die kennis kun je benutten. Niet door van visieontwikkeling een eindeloze democratische stemronde te maken, maar door goed te luisteren voordat je richting kiest.

Juist daar kan het gesprek waardevol zijn. Wat zien onze klanten veranderen? Welke ontwikkelingen merken medewerkers al voordat ze in de managementrapportage verschijnen? Welke vakmensen zien mogelijkheden die de directie nog niet kent? Visionair leiderschap betekent vooruitzien, maar zeker niet dat je als enige ogen hebt.

Van visie naar strategie en doelstellingen

Wanneer de visie duidelijk is, komt de vertaalslag. Welke strategische keuzes zijn nodig om die gewenste toekomst dichterbij te brengen? Daarna kun je zakelijke doelstellingen formuleren. De volgorde vind ik belangrijk. Eerst richting, daarna de weg en vervolgens concrete doelen. Wanneer je begint met doelstellingen zonder te weten waar je naartoe wilt, kun je heel efficiënt de verkeerde kant oplopen.

Visieontwikkeling is daarmee geen los beleidsritueel. Het verbindt de missie van de organisatie met de keuzes van morgen. Waar staan we voor? Waar gaan we naartoe? Hoe gaan we daar komen? Wanneer mensen op die vragen een helder antwoord kunnen geven, begint visie werkelijk te leven.

Veelgestelde vragen over organisatievisie

Een visie klinkt vaak abstracter dan nodig. Uiteindelijk moet zij vooral helpen om naar de toekomst te kijken en vandaag betere keuzes te maken.

Wat is het verschil tussen missie en visie?

De missie gaat over waarom jouw organisatie bestaat en waar zij voor staat. De visie beschrijft waar je naartoe wilt en welke toekomstige situatie je voor ogen hebt. De visie hoort dus voort te komen uit de missie.

Hoe ver moet een organisatievisie vooruitkijken?

Daar bestaat geen vaste termijn voor. In een stabiele sector kan vijf of tien jaar bruikbaar zijn. In een snel veranderende omgeving kan drie jaar al behoorlijk visionair zijn. Belangrijker is dat je ver genoeg vooruitkijkt om vandaag andere keuzes te kunnen maken.

Wie bepaalt de visie van een organisatie?

De eindverantwoordelijkheid ligt doorgaans bij directie, bestuur of ondernemer. Dat betekent niet dat zij alle kennis zelf bezitten. Medewerkers, klanten en andere betrokkenen kunnen belangrijke informatie leveren over ontwikkelingen en mogelijkheden. De leiding moet uiteindelijk richting kiezen.

Moet een organisatievisie meetbaar zijn?

Niet ieder onderdeel van een visie hoeft meetbaar te zijn. Concrete doelstellingen die uit de visie voortkomen kun je vaak wel meetbaar maken. De visie zelf moet vooral richting, betekenis en een helder toekomstbeeld bieden.

Wanneer is een organisatievisie goed?

Een goede visie is begrijpelijk, toekomstgericht, onderscheidend en inspirerend. Ze sluit aan op de missie en helpt om keuzes te maken. Wanneer medewerkers kunnen uitleggen waar de organisatie naartoe wil en wat dat voor hun werk betekent, ben je een heel eind.