home / leiderschapsontwikkeling / situationeel leiderschap / situationeel leidinggeven inzicht

Situationeel leidinggeven en jouw leiderschapsstijl

Bij situationeel leiderschap stem je jouw manier van leidinggeven af op wat de medewerker, de taak, het team en de organisatiefase nodig hebben. Dit artikel gaat vooral over de relatie tussen situationeel leidinggeven en jouw natuurlijke leiderschapsstijl. Want niet jouw voorkeur bepaalt wat nodig is, maar de situatie. Soms vraagt die om daadkracht en tempo. Soms om verbinding en draagvlak. Soms om visie en overzicht. En soms om structuur, afspraken en borging. Situationeel leidinggeven betekent dat je leert schakelen tussen stijlen, zonder jezelf kwijt te raken.

Wat is situationeel leidinggeven?

Situationeel leidinggeven is het vermogen om jouw stijl van leidinggeven af te stemmen op wat er werkelijk nodig is. Vaak wordt situationeel leidinggeven uitgelegd aan de hand van de medewerker. Kan iemand de taak uitvoeren? Wil iemand verantwoordelijkheid nemen? Is iemand bekwaam en bereid? Heeft iemand sturing nodig of juist ruimte? Dat is een belangrijk deel van het verhaal.

Maar situationeel leidinggeven is breder. Soms vraagt niet alleen de medewerker iets anders, maar de hele situatie. Een organisatie in crisis vraagt ander leiderschap dan een organisatie in groei. Een team in conflict vraagt iets anders dan een team dat vastloopt in procedures. Een veranderingsproces vraagt iets anders dan een fase waarin rust, structuur en borging nodig zijn.

Daarom gaat situationeel leidinggeven over twee vragen. Wat vraagt deze medewerker bij deze taak? En wat vraagt deze fase van het team of de organisatie?

De klassieke uitleg van situationeel leidinggeven

De klassieke uitleg van situationeel leidinggeven begint bij de medewerker. Dan kijk je naar bekwaamheid en bereidheid. Kan iemand het? Wil iemand het? Durft iemand het? Is iemand taakvolwassen genoeg om verantwoordelijkheid te dragen?

Wanneer een medewerker een taak nog niet beheerst, is instructie nodig. Dan moet je duidelijk zijn. Wat is de bedoeling? Welke stappen moeten gezet worden? Welke norm geldt er? Wanneer is het goed genoeg?

Wanneer iemand wel wil, maar nog moet leren, is begeleiding nodig. Dan geef je feedback, leg je uit, stuur je bij en help je iemand groeien.

Wanneer iemand het wel kan, maar twijfelt of terughoudend is, is overleg nodig. Dan onderzoek je wat er speelt. Is er onzekerheid? Is er weerstand? Is er gebrek aan vertrouwen? Of is de verantwoordelijkheid niet helder overgedragen?

Wanneer iemand bekwaam en bereid is, kun je delegeren en loslaten. Dan moet je niet blijven controleren uit gewoonte, maar ruimte geven aan eigenaarschap. Dat is de bekende lijn. Die hoort bij coachend leidinggeven, omdat het gaat over medewerkers helpen groeien in zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en taakvolwassenheid.

Waarom die uitleg niet volledig genoeg is

Toch is deze uitleg niet volledig genoeg. Leidinggeven speelt zich nooit af in een leeg lokaal. Er is altijd een context. Er is een team, een klant, een markt, een historie, een spanning, een cultuur en een organisatiefase.

Een medewerker kan bekwaam en bereid zijn, maar als de organisatie in crisis zit, vraagt de situatie misschien toch om meer sturing. Een team kan taakvolwassen zijn, maar als er een conflict woekert, is alleen delegeren niet genoeg. Een organisatie kan vol betrokken mensen zitten, maar als niemand richting geeft, dobbert iedereen vriendelijk verder.

Daarom moet je als leidinggevende verder kijken dan de medewerker alleen. Je moet ook de situatie lezen. Ik vergelijk het wel met weerkunde. Je kunt een goede zeiler zijn, maar je moet nog steeds kijken naar wind, stroming, mist en naderend onweer. Wie alleen naar zijn boot kijkt en niet naar de lucht, komt bedrogen uit. Zo is het ook met situationeel leidinggeven. Je kijkt naar de medewerker, maar ook naar het weer in de organisatie.

Welke fase vraagt welke stijl?

Bij De Steven werken we ook met leiderschapsstijlen die je kunt duiden met de elementen vuur, water, lucht en aarde. Niet als hokjes waarin je mensen opsluit, maar als taal om kwaliteiten, valkuilen en situaties beter te begrijpen.

Bij situationeel leidinggeven kan die taal helpen. Want iedere fase vraagt iets anders. Vuur staat voor daadkracht, moed, richting, tempo en ingrijpen. Water staat voor verbinding, empathie, betrokkenheid, draagvlak en samenwerking. Lucht staat voor visie, overzicht, analyse, vernieuwing en afstand nemen. Aarde staat voor structuur, planning, betrouwbaarheid, borging en afspraken.

De vraag is dus niet: ben jij een vuurtype, watertype, luchttype of aardetype? De vraag is: welk element vraagt deze situatie nu van jou? Daarmee wordt situationeel leidinggeven praktischer. Je hoeft niet alle stijlen opnieuw te beschrijven. Je moet vooral leren herkennen wanneer een bepaalde stijl nodig is.

Een organisatie in crisis vraagt vuur

Wanneer een organisatie in crisis zit, is vuur nodig. Dan moet er iets gebeuren. Er is verlies, onrust, klantontevredenheid, financiële druk of een acute bedreiging. In zo'n situatie helpt het niet om eindeloos te blijven analyseren of iedereen eerst volledig mee te krijgen. Dan vraagt de situatie om duidelijkheid. Wat is er aan de hand? Wat moet stoppen? Welke keuze moet nu gemaakt worden? Wie neemt verantwoordelijkheid? Wat heeft prioriteit? Vuur betekent hier: doortastendheid, daadkracht en richting. Stel dat de klanttevredenheid al maanden daalt. Iedereen weet het, maar niemand grijpt echt in. Er zijn overleggen, notities en verklaringen. Toch verandert er niets. Dan is de vraag niet: zullen we nog eens onderzoeken hoe iedereen dit ervaart? De vraag is: wat gaan we vanaf vandaag anders doen?

In zo'n situatie moet je als leidinggevende durven ingrijpen. Niet hard om het hard zijn, maar helder omdat de situatie daarom vraagt. De valkuil van vuur is dat je mensen voorbijloopt. Dan wordt daadkracht drang. Dan maak je tempo, maar verlies je verbinding. Daarom moet vuur later vaak worden aangevuld met water. Eerst blussen, dan luisteren naar wat de brand heeft aangericht.

Een veranderingsproces vraagt water en lucht

Bij verandering is lucht nodig, want mensen willen begrijpen waar het naartoe gaat. Wat is de bedoeling? Waarom veranderen we? Wat vraagt de toekomst van ons? Welke richting kiezen we? Maar lucht alleen is niet genoeg. Een veranderingsproces vraagt ook water. Mensen moeten kunnen aanhaken. Ze moeten afscheid nemen van oude gewoonten. Soms verliezen ze iets: zekerheid, status, invloed, routine of vertrouwdheid. Wanneer je alleen met lucht komt, vertel je een mooi verhaal over visie en toekomst. Maar als je geen water toevoegt, kan het gebeuren dat mensen innerlijk afhaken. Ze horen de woorden, maar voelen geen verbinding. Wanneer je alleen met vuur komt, jaag je de verandering erdoorheen. Dat kan soms nodig zijn, maar het risico is dat mensen meedoen omdat het moet en niet omdat ze zich verbonden voelen. Daarom vraagt verandering vaak om een combinatie. Lucht om richting te geven. Water om mensen mee te nemen. Vuur om op tijd besluiten te nemen. En aarde om de verandering uiteindelijk te borgen. Een veranderingsproces dat alleen uit inspiratie bestaat, verdampt. Een veranderingsproces dat alleen uit procedures bestaat, verstijft. Een veranderingsproces dat alleen uit tempo bestaat, put uit. Situationeel leidinggeven is dus steeds opnieuw wegen: wat ontbreekt hier?

Een team in conflict vraagt begrenzing en verbinding

Een team in conflict vraagt niet meteen een gezellig teamgesprek. Dat klinkt misschien vreemd, maar ik zie vaak dat leidinggevenden bij conflict te snel naar harmonie willen. Iedereen moet elkaar weer begrijpen, de sfeer moet terug en het liefst moet het ongemak snel weg. Maar conflict vraagt eerst eerlijkheid. Wat gebeurt hier? Welk gedrag is niet acceptabel? Waar worden grenzen overschreden? Waar wordt niet uitgesproken wat wel wordt gevoeld? Daar is vuur voor nodig. Niet om het conflict groter te maken, maar om helderheid te brengen. Daarna is water nodig. Wat zit er onder het conflict? Is er oud zeer? Is er wantrouwen? Voelt iemand zich niet gezien? Botsen belangen, karakters, waarden of verwachtingen?

Lucht kan helpen om het patroon te zien. Gaat dit conflict echt over die ene afspraak, of gaat het over iets groters? Over rolonduidelijkheid? Over macht? Over erkenning? Over verschil in kwaliteit of tempo? Aarde is nodig om nieuwe afspraken vast te leggen. Anders praten we een middag goed met elkaar en begint het na twee weken opnieuw. Situationeel leidinggeven bij conflict vraagt dus schakelen. Alleen water wordt pamperen. Alleen vuur wordt vechten. Alleen lucht wordt praten over het conflict zonder het te begrenzen. Alleen aarde wordt regels maken zonder de pijn te begrijpen.

Een nieuw team vraagt aarde en water

Een nieuw team heeft houvast nodig. Wie zijn wij samen? Wat verwachten we van elkaar? Hoe nemen we besluiten? Hoe spreken we elkaar aan? Wie heeft welke rol? Welke afspraken zijn belangrijk? Daarom vraagt een nieuw team vaak aarde. Er moet structuur komen. Niet alles hoeft dichtgeregeld te worden, maar mensen moeten weten waar ze aan toe zijn. Tegelijk is water nodig. Een nieuw team moet elkaar leren kennen. Vertrouwen ontstaat niet omdat het in een organogram staat. Mensen moeten ervaren dat ze kunnen samenwerken, dat hun bijdrage telt en dat verschillen bespreekbaar zijn. Wanneer je bij een nieuw team te veel vuur inzet, kun je mensen overrompelen. Dan gaat het te snel. Wanneer je te veel lucht inzet, blijf je praten over visie, terwijl de basis nog niet staat. Wanneer je te weinig aarde brengt, ontstaat verwarring.

Een nieuw team vraagt dus vaak om rustig bouwen. Eerst bedding, dan beweging.

Een team met weinig eigenaarschap vraagt geen standaardoplossing

Wanneer medewerkers weinig eigenaarschap tonen, is de vraag: waardoor komt dat? Soms ontbreekt bekwaamheid. Dan is instructie of begeleiding nodig. Soms ontbreekt bereidheid. Dan moet je onderzoeken wat er speelt. Soms is er te veel controle geweest. Dan hebben mensen afgeleerd om zelf verantwoordelijkheid te nemen. Soms is de organisatie onduidelijk. Dan weten mensen niet waar ze wel en niet over gaan. Soms is er een cultuur ontstaan waarin fouten afgestraft worden. Dan is het logisch dat medewerkers zich indekken.

Hier zie je hoe de klassieke uitleg en de bredere situatie bij elkaar komen. Je kijkt naar de medewerker en naar het systeem waarin die medewerker werkt. Wanneer je alleen zegt: "Ze moeten meer eigenaarschap tonen", maak je het te makkelijk. Misschien moet je zelf eerst anders leidinggeven.

Jouw natuurlijke stijl kan een valkuil worden

Iedere leidinggevende heeft een natuurlijke stijl. De een is meer vuur: snel, doelgericht, direct en daadkrachtig. De ander is meer water: verbindend, empathisch en gericht op samenwerking. Weer een ander is meer lucht: beschouwend, analytisch en vernieuwend. En een ander is meer aarde: zorgvuldig, gestructureerd en betrouwbaar. Die natuurlijke stijl is waardevol. Het is jouw kracht. Maar situationeel leidinggeven vraagt dat je jouw kracht niet overal als standaardoplossing gebruikt.

Ben je sterk in vuur, dan moet je oppassen dat je niet altijd gaat versnellen. Ben je sterk in water, dan moet je oppassen dat je niet blijft verbinden waar begrenzing nodig is. Ben je sterk in lucht, dan moet je oppassen dat je niet blijft analyseren waar actie nodig is. Ben je sterk in aarde, dan moet je oppassen dat je niet alles vastzet waar ruimte nodig is.

Je voorkeursstijl is dus niet verkeerd. Maar de situatie kan iets anders vragen dan jouw voorkeur.

De belangrijkste vraag bij situationeel leidinggeven

Voor mij draait situationeel leidinggeven om één vraag: wat vraagt deze situatie nu van mij? Niet: wat doe ik altijd? Niet: welke stijl vind ik prettig? Niet: hoe wil ik graag gezien worden als leidinggevende? Maar: wat is hier nodig? Soms is dat duidelijkheid. Soms vertraging. Soms tempo. Soms structuur. Soms empathie. Soms een besluit. Soms een gesprek. Soms afstand. Soms nabijheid. Dat maakt situationeel leidinggeven niet ingewikkelder, maar eerlijker. Je kunt je niet verschuilen achter één stijl. Je kunt ook niet zeggen: "Zo ben ik nu eenmaal." Misschien ben je zo, maar de situatie vraagt vandaag iets anders.

De kunst van schakelen

Situationeel leidinggeven vraagt schakelen. Van vuur naar water. Van lucht naar aarde. Van instructie naar delegatie. Van ruimte naar begrenzing. Van visie naar uitvoering. Van empathie naar besluit. Dat schakelen vraagt zelfkennis. Je moet weten waar je sterk in bent en waar je snel in doorschiet. Je moet ook durven erkennen dat jouw eerste neiging niet altijd de beste reactie is. Soms moet je als vuurtype vertragen. Soms moet je als watertype begrenzen. Soms moet je als luchttype concreet worden. Soms moet je als aardetype ruimte geven aan vernieuwing.

Daar zit de ontwikkeling van situationeel leiderschap. Niet in het leren van een model, maar in het leren lezen van de situatie.

Veelgestelde vragen over situationeel leidinggeven en leiderschapsstijl

Hieronder vind je enkele veelgestelde vragen over situationeel leidinggeven en de relatie met jouw leiderschapsstijl.

Wat is situationeel leidinggeven?

Situationeel leidinggeven betekent dat je jouw stijl afstemt op wat de medewerker, de taak, het team of de organisatie nodig heeft. Je kijkt dus niet alleen naar jouw eigen voorkeur, maar naar de situatie.

Wat is de klassieke uitleg van situationeel leidinggeven?

De klassieke uitleg kijkt vooral naar bekwaamheid, bereidheid en taakvolwassenheid van de medewerker. Afhankelijk daarvan kies je voor instrueren, begeleiden, overleggen of delegeren. Lees ook over taakvolwassenheid.

Hoe verhoudt situationeel leidinggeven zich tot coachend leiderschap?

Situationeel leidinggeven hoort bij coachend leiderschap, omdat je medewerkers helpt groeien in zelfstandigheid en verantwoordelijkheid. Situationeel leidinggeven helpt je bepalen welke aanpak daarbij past.

Wat hebben vuur, water, lucht en aarde met situationeel leiderschap te maken?

Vuur, water, lucht en aarde geven taal aan verschillende leiderschapskwaliteiten. In een crisis is vaak meer vuur nodig, in verandering meer water en lucht, bij groei meer aarde en bij stilstand meer lucht en vuur. Lees ook over leiderschapsstijlen.

Wanneer werkt situationeel leidinggeven niet?

Situationeel leidinggeven werkt niet wanneer je het als trucje gebruikt of wanneer je jouw eigen voorkeursstijl niet kent. Dan blijf je doen wat je altijd deed, maar geef je er een andere naam aan.