home / leiderschapsontwikkeling / delegeren / delegeren schutting

Delegeren is wat anders dan over de schutting gooien

Delegeren vind ik wat anders dan over de schutting gooien van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Dat is eerder een kwestie van onverschilligheid, gebrek aan betrokkenheid, het ontbreken van steun aan jouw medewerkers of een vorm van gemakzucht.

Wat gebeurt er als je druk naar beneden schuift?

Ik heb een praktijkvoorbeeld. Ik maakte het mee bij een bedrijf met ca. 125 mensen in dienst. Al een hele tijd lukte het niet om aan goed personeel te komen. Krapte op de arbeidsmarkt veroorzaakte dit probleem. Dat betekende dat er meer werk was dan menskracht. Er was wel werk voor 150 FTE maar bij elkaar opgeteld kwam men niet verder dan 110 FTE (en 125 werknemers). Toch voerde de directie de doelstelling op. Er moest omzet gedraaid worden. En zo maakte men omzetdoelstellingen waarvan men wist dat men niet het personeel kon vinden om het uit te voeren.
In vakjargon zeiden ze: ‘we moeten de druk naar beneden managen. Dit is een vraagstuk voor het operationeel management en als dat een probleem is, dan functioneert het daar niet goed genoeg’.

Ik noem dat: druk afschuiven, je onttrekken aan de werkelijkheid en met een roze bril naar de situatie kijken. Bovendien neem je je mensen niet serieus binnen de organisatie. De situatie was niet dat ze niet in staat waren om goede werknemers te werven, de situatie was dat deze mensen er ook gewoonweg niet waren.

Wat kun je doen bij onderbezetting?

Soms is delegeren niet het probleem, maar het uitgangspunt. Je kunt namelijk niet alles blijven overdragen als het fundament ontbreekt: genoeg mensen, genoeg tijd, genoeg draagkracht. Wat kun je dan wél doen als leidinggevende?

• Herprioriteer taken en projecten. Wat is echt noodzakelijk, wat kan wachten?
• Ga in gesprek met je team over wat realistisch is. Luister actief.
• Communiceer open naar boven toe: wat zijn de grenzen?
• Wees eerlijk over wat je van mensen vraagt en waarom.
• Denk in scenario’s: wat als dit een half jaar zo blijft?

Delegeren vraagt om realiteitszin. Leidinggeven is niet het mooier maken dan het is, maar ook de moed hebben om te zeggen: dit kan zo niet langer. Dan neem je verantwoordelijkheid. Juist dat.

Wat gebeurt er als je alles zelf blijft doen?

Sommige leidinggevenden delegeren nauwelijks of helemaal niet. Ze vinden het lastig om taken uit handen te geven, of denken dat ze sneller zijn als ze het zelf doen. Maar als je structureel te veel blijft oppakken, loop je vast. Letterlijk en figuurlijk. Wat gebeurt er dan?

• Je raakt overbelast. Je werkdag is te kort voor alles wat je zelf wilt doen.
• Je team raakt gefrustreerd: ze voelen geen vertrouwen of ruimte.
• Er ontstaan bottlenecks: alles moet langs jou.
• De ontwikkeling van je medewerkers stagneert.
• De kwaliteit daalt omdat je geen tijd hebt om alles zorgvuldig te doen.

Ik sprak een leidinggevende die zei: “Ik werk me kapot, maar het lijkt alsof mijn team achteroverleunt.” In werkelijkheid had hij alles naar zich toe getrokken. Uit loyaliteit, plichtsgevoel en misschien ook wel perfectionisme. Maar het effect was averechts.

Durf jij los te laten? Niet om er minder bij betrokken te zijn, maar juist om ruimte te geven. Aan je mensen én aan jezelf.

Wat vraagt goed delegeren van jou als leidinggevende?

Je kunt taken en verantwoordelijkheden delegeren. Dat moet je ook doen. Dat daar druk bij hoort, vind ik prima. Verantwoordelijkheden geven druk en uitdaging. Maar dat houdt niet in dat je als eindverantwoordelijke blind moet zijn voor de situatie en dat jij je ogen moet sluiten voor de realiteit. Wat het van jou vraagt is:

• Meedenken
• Steunen en ondersteunen
• Met realistische doelen komen die passen bij de vraagstukken van de huidige tijd

Veelgestelde vragen – FAQ

Hier tref je enkele veelgestelde vragen.

Wat is het verschil tussen delegeren en afschuiven?

Bij delegeren geef je verantwoordelijkheid met vertrouwen én begeleiding. Afschuiven betekent dat je je onttrekt aan je rol als leidinggevende. Het lijkt op delegeren, maar mist de essentie: betrokkenheid en opvolging.

Waarom vind ik het zo moeilijk om los te laten?

Veel leidinggevenden voelen zich verantwoordelijk voor het eindresultaat. Dat is terecht. Maar loslaten betekent niet dat je geen verantwoordelijkheid meer draagt. Het betekent dat je leert vertrouwen geven én vinger aan de pols houdt. Zie ook: delegeren en loslaten.

Wat gebeurt er als ik alles zelf blijf doen?

Je raakt overbelast, je team ontwikkelt zich niet en de organisatie stagneert. Alles zelf doen is niet duurzaam. Het is vaak een valkuil van loyale en perfectionistische leiders. Zie ook: alles zelf willen doen.

Hoe weet ik of mijn team klaar is om te delegeren?

Dat hangt af van taakvolwassenheid. Kijk naar kennis, ervaring, motivatie én het vermogen om zelfstandig te werken. Soms helpt het om daarover een gesprek te voeren of een inschatting te maken op basis van eerdere opdrachten.

Hoe geef ik verantwoordelijkheid zonder controle te verliezen?

Door duidelijke afspraken te maken over doelen, resultaten en momenten van terugkoppeling. Delegeren is geen loslaten zonder kader, maar regie geven binnen heldere lijnen.