home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / visie verzuim

Visie op verzuim

Een visie op verzuim ontwikkelen is het startpunt van verzuim en inzetbaarheid. Vanuit die visie kun je verzuimbeleid en een effectieve verzuimaanpak ontwikkelen. Maar eigenlijk begint het nog een stap eerder. Voordat je bedenkt hoe je met ziekteverzuim wilt omgaan, moet je weten hoe jouw organisatie kijkt naar arbeid, gezondheid, duurzame inzetbaarheid en verantwoordelijkheid. Anders begin je bij de uitval terwijl je nog niet hebt nagedacht over het werk dat eraan voorafgaat.

Daarom zou ik visie op verzuim niet beperken tot de vraag hoe je het verzuimpercentage laag krijgt. Interessanter zijn vragen als: wat verstaan wij onder gezond en duurzaam werken? Welke verantwoordelijkheid heeft de organisatie en welke heeft de medewerker? Hoeveel invloed hebben medewerkers op hun werk? Wat doen we met arbeidsrisico's? Hoe gaan we om met tijdelijke beperkingen? En kijken we bij ziekte alleen naar wat iemand niet meer kan of ook naar wat verantwoord nog wel mogelijk is?

Visie op verzuim is eigenlijk visie op arbeid

Bij de visie van jouw organisatie kijk je naar de toekomst. Hoe ontwikkelt de omgeving zich? Wat wil jouw organisatie betekenen? Welke producten of diensten wil je leveren en wat vraagt dat van mensen, kennis en organisatie? Vanuit dat perspectief is een afzonderlijke visie op verzuim eigenlijk de kar achter de wagen spannen.

De fundamentelere vraag is hoe jouw organisatie naar arbeid kijkt. Welke bijdrage verwacht je van medewerkers? Welke kwaliteiten zijn nu nodig en welke straks? Hoe zorg je dat mensen zich kunnen blijven ontwikkelen wanneer het werk verandert? En wat verwacht je van de organisatie wanneer de belastbaarheid tijdelijk of blijvend niet meer aansluit op wat het werk vraagt?

Duurzame inzetbaarheid gaat precies over die langere termijn. Niet alleen: kan iemand vandaag zijn werk doen? Maar ook: kan iemand het werk over een paar jaar nog steeds gezond, bekwaam en gemotiveerd uitvoeren? Een visie op verzuim die uitsluitend begint bij de ziekmelding is daarom te smal.

Arbeid als product: een andere manier van kijken

Je kunt arbeid ook bekijken als een product dat wordt geleverd. De medewerker levert kennis, inzet, tijd, vaardigheden en prestaties. De organisatie betaalt daarvoor loon en verwacht een bepaalde bijdrage. Vanuit die metafoor is de werkgever de afnemer van arbeid en de medewerker de leverancier. Ik vind dat een bruikbare manier om even anders naar inzetbaarheid te kijken, zolang je maar beseft dat een arbeidsrelatie juridisch en menselijk natuurlijk veel meer is dan een gewone koop-verkooprelatie.

De metafoor maakt wel iets zichtbaar. Als het werk verandert, verandert ook de vraag naar arbeid. Nieuwe technologie, andere klanten, andere werkwijzen of een reorganisatie kunnen betekenen dat andere vaardigheden nodig zijn. Medewerkers moeten zich soms aanpassen en ontwikkelen, maar ook de organisatie heeft een verantwoordelijkheid. Je kunt niet jarenlang hetzelfde werk organiseren, mensen nauwelijks ontwikkelen en vervolgens verbaasd zijn dat mens en werk niet meer goed op elkaar aansluiten.

Zo bekeken is duurzame inzetbaarheid een voortdurende afstemming tussen wat de organisatie nodig heeft en wat medewerkers kunnen en willen bijdragen. Gezondheid is daarbij belangrijk, maar competenties, motivatie, ontwikkeling en arbeidsomstandigheden horen er eveneens bij.

Ziekte betekent niet automatisch dat alle arbeid wegvalt

Bij ziekte wordt die afstemming tijdelijk extra zichtbaar. Een medewerker kan het afgesproken werk soms niet volledig uitvoeren, maar dat betekent niet automatisch dat iedere arbeidsmogelijkheid verdwenen is. Op de pagina over ziekte en arbeidsongeschiktheid maken we precies dat onderscheid.

Daar hoort wel een belangrijke grens bij. De leidinggevende bepaalt niet zelf wat iemand medisch nog aankan. Wanneer deskundig advies over gezondheid en belastbaarheid nodig is, hoort dat bij de bedrijfsarts. Werkgever en medewerker kunnen vervolgens samen onderzoeken hoe eventuele mogelijkheden naar het werk worden vertaald. Denk aan aangepast eigen werk, andere taken, andere werktijden of passend werk.

Een goede visie voorkomt twee uitersten. Aan de ene kant de gedachte dat ziekte automatisch betekent dat iemand helemaal niets meer kan. Aan de andere kant de gedachte dat iedere zieke medewerker vooral zo snel mogelijk iets moet blijven doen. De vraag is steeds wat verantwoord en passend is.

Wie heeft de regie?

Een visie op verzuim moet ook duidelijk maken waar de regie ligt. Je kunt vrijwel alles uitbesteden aan een arbodienst, maar daarmee besteed je niet automatisch jouw verantwoordelijkheid als werkgever uit. De bedrijfsarts adviseert vanuit gezondheid en werk. De organisatie blijft verantwoordelijk voor het proces, de arbeidsrelatie en de uitvoering van re-integratieafspraken.

Werkgever en medewerker werken actief samen aan re-integratie. In de dagelijkse praktijk vervult de leidinggevende vaak een belangrijke rol bij contact, afspraken en het organiseren van werk. Goed verzuimmanagement vraagt daarom om duidelijke rollen. Niet iedereen doet alles en niemand verdwijnt achter de deskundige.

Dat geldt ook voor de medewerker. Ziekte neemt niet automatisch alle verantwoordelijkheid weg. Van een medewerker mag worden verwacht dat hij meewerkt aan re-integratie, afspraken nakomt en meedenkt over passende mogelijkheden wanneer die er zijn. Een visie waarin de organisatie alles overneemt, maakt medewerkers onnodig afhankelijk. Een visie waarin alles bij de medewerker wordt neergelegd, schuift de verantwoordelijkheid de andere kant op.

Van visie naar beleid en dagelijkse praktijk

Een visie is pas interessant wanneer je haar terugziet in gedrag. Vanuit de visie ontwikkel je het verzuimbeleid. Daarin leg je bijvoorbeeld rollen, procedures, contactafspraken, privacy, re-integratie en verantwoordelijkheden vast. Vervolgens moet de verzuimaanpak laten zien hoe je dat in de praktijk uitvoert.

Stel dat in jouw visie staat dat medewerkers eigen verantwoordelijkheid krijgen. Wat betekent dat dan bij een ziekmelding? Mogen zij meedenken over werkzaamheden? Wordt er werkelijk naar hun voorstellen geluisterd? Stel dat autonomie belangrijk is. Hebben mensen dan daadwerkelijk regelmogelijkheden of staat de organisatie vol met goedkeuringsprocedures? En als gezondheid centraal staat, wat doe je dan wanneer werkdruk al maanden te hoog is?

Daarom moet visie aansluiten op de dagelijkse werkelijkheid. Mooie woorden over gezondheid en inzetbaarheid betekenen weinig wanneer leidinggevenden uitsluitend op aanwezigheid sturen of medewerkers geen ruimte ervaren om problemen tijdig te bespreken.

Loondoorbetaling bij ziekte is geen verzekeringsclaim

De metafoor van arbeid als product wordt lastiger zodra ziekte ontstaat. Je zou kunnen zeggen: de organisatie verwacht arbeid, maar de medewerker kan tijdelijk niet volledig leveren terwijl er wel loon wordt doorbetaald. Juridisch is dat echter geen verzekeringsclaim waarbij de werkgever eerst beoordeelt of aan zelfbedachte polisvoorwaarden is voldaan.

Bij ziekte geldt de wettelijke regeling voor loondoorbetaling. Een werkgever betaalt in veel gevallen maximaal twee jaar loon door. In beginsel bedraagt dat minimaal 70 procent van het loon, waarbij in het eerste ziektejaar in beginsel minimaal het wettelijk minimumloon geldt. Een cao of arbeidsovereenkomst kan gunstiger afspraken bevatten. Werkgever en medewerker hebben daarnaast verplichtingen rond re-integratie.

De werkgever mag dus duidelijke regels stellen rond ziekmelding en re-integratie, maar de leidinggevende hoeft niet zelf medisch te beslissen of iemand recht heeft op loondoorbetaling. Bij vragen over gezondheid, belastbaarheid en de relatie tussen ziekte en werk wordt deskundigheid van de bedrijfsarts gebruikt. Daarmee blijft de vergelijking met een leverancier en klant bruikbaar als denkoefening over arbeid, maar niet als juridische beschrijving van ziekte en loon.

Van verzuimmanagement naar gezond organiseren

Geen enkele organisatie kan zonder afspraken over ziekteverzuim. Mensen worden ziek en dat blijft zo. Daarom zijn verzuimmanagement, privacyregels, re-integratieafspraken en deskundige begeleiding nodig. Maar wanneer de organisatie alleen daar goed in wordt, blijft ze vooral goed in het begeleiden van problemen die al zijn ontstaan.

Daarom spreek ik liever breder over gezond organiseren en inzetbaarheid. Visie op verzuim wordt dan visie op aanwezigheid zonder aanwezigheid heilig te verklaren. Arbeidsongeschiktheid leidt tot de vraag welke arbeidsgeschiktheid nog bestaat. Uitval leidt tot de vraag hoe mensen hun werk op langere termijn kunnen blijven doen. Daarmee verschuift de aandacht van repareren naar voorkomen, ondersteunen en ontwikkelen.

Dat is geen pleidooi om ziekteverzuim weg te poetsen met positieve woorden. Het is juist een bredere blik. Niet alleen kijken naar wie vandaag thuiszit, maar ook naar wie aanwezig is en structureel over zijn grenzen gaat, wie onvoldoende toegerust is voor veranderend werk en waar arbeidsrisico's blijven bestaan. Een volwassen visie op verzuim begint daarom niet bij het verzuimpercentage, maar bij de vraag welk werk en welke organisatie je wilt creëren.

Wat moet een goede visie op verzuim beantwoorden?

Een goede visie hoeft geen beleidsstuk van twintig pagina's te worden. Wel moet ze voldoende houvast geven om keuzes te maken. Deze vragen helpen om te zien of jouw visie meer is dan een mooie zin op intranet.

• Hoe kijken wij naar gezondheid, arbeid en duurzame inzetbaarheid?
• Welke verantwoordelijkheid heeft de organisatie voor gezond en veilig werk?
• Welke verantwoordelijkheid verwachten wij van medewerkers?
• Hoe gaan wij om met arbeidsmogelijkheden tijdens ziekte?
• Welke rol hebben leidinggevende, HR, bedrijfsarts en arbodienst?
• Hoe voorkomen we dat privacy verandert in afstand tussen medewerker en leidinggevende?
• Welke arbeidsrisico's willen we voorkomen of beperken?
• Hoe gebruiken we verzuimcijfers zonder er te snel oorzaken uit af te leiden?
• Hoe vertalen we de visie naar beleid, gedrag en dagelijkse gesprekken?

Als je op die vragen heldere antwoorden hebt, ontstaat een basis voor beleid en uitvoering. Dan hoef je bij iedere ziekmelding niet opnieuw uit te vinden hoe jouw organisatie eigenlijk naar ziekte en inzetbaarheid kijkt.

Veelgestelde vragen over visie op verzuim

Een visie op verzuim gaat verder dan een gewenste hoogte van het verzuimpercentage. Deze vijf vragen zetten de belangrijkste uitgangspunten op een rij.

Wat is een visie op verzuim?

Een visie op verzuim beschrijft hoe een organisatie kijkt naar ziekte, gezondheid, inzetbaarheid, verantwoordelijkheid en werkhervatting. De visie vormt de basis voor verzuimbeleid en de manier waarop leidinggevenden en medewerkers in de praktijk met ziekte en re-integratie omgaan.

Waarom begint visie op verzuim bij gezond werk?

Omdat ziekteverzuim niet losstaat van de omstandigheden waarin mensen werken. Een werkgever heeft invloed op arbeidsrisico's, werkdruk, veiligheid, duidelijkheid en de organisatie van het werk. Niet iedere ziekte is te voorkomen, maar beïnvloedbare arbeidsrisico's moeten wel serieus worden aangepakt.

Wie is verantwoordelijk voor verzuim en re-integratie?

Werkgever en medewerker werken samen aan de re-integratie. De bedrijfsarts heeft een deskundige rol bij gezondheid en werk. De leidinggevende heeft namens de werkgever vaak een belangrijke praktische rol bij contact, afspraken en het organiseren van werkzaamheden.

Is ziekte hetzelfde als volledige arbeidsongeschiktheid?

Nee. Een medewerker kan ziek zijn en toch bepaalde arbeidsmogelijkheden hebben. Welke mogelijkheden medisch verantwoord zijn, moet zorgvuldig worden beoordeeld. De leidinggevende stelt dat niet zelfstandig vast.

Wat is het verschil tussen visie op verzuim en verzuimbeleid?

De visie geeft richting en beantwoordt de vraag hoe de organisatie naar ziekte, arbeid en inzetbaarheid kijkt. Het verzuimbeleid vertaalt die uitgangspunten naar rollen, afspraken, procedures en verantwoordelijkheden.