home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / visionair / strategie

Strategie en strategisch plan voor jouw organisatie

De strategie van jouw organisatie is de wijze waarop je vormgeeft aan missie, visie en doelstellingen. Binnen visionair leiderschap komt strategie dus niet als eerste. Eerst moet duidelijk zijn waarom jouw organisatie bestaat en waar je naartoe wilt. Pas daarna komt de vraag: hoe gaan we dat bereiken? Dat klinkt logisch, maar in de praktijk beginnen directies en managementteams nogal eens bij het hoe terwijl er over het wat en waarom nog helemaal geen overeenstemming is.

Eerst waarom en wat, daarna hoe

Wanneer maak je een strategisch plan? Wat mij betreft pas wanneer er voldoende overeenstemming bestaat over de missie van de organisatie en over de organisatievisie. Het heeft weinig zin om uitgebreid te praten over HOE je iets wilt bereiken als nog niet duidelijk is WAT je wilt bereiken en WAAROM je dat überhaupt wilt.

Missie gaat over waar je voor staat en waarom je bestaat. Visie gaat over waar je naartoe wilt. Strategie gaat over hoe je daar komt. Die volgorde helpt om het gesprek zuiver te houden. Anders krijg je al snel een strategisch plan vol projecten, verbeterprogramma's en doelstellingen waarvan niemand meer precies weet welk toekomstbeeld ze dienen.

Strategie betekent kiezen

Daar zit voor mij de kern. Strategie is kiezen. Niet alles kan tegelijk en niet iedere kans hoeft benut te worden. Wanneer je na een strategische sessie twintig speerpunten hebt, heb je waarschijnlijk vooral moeite gehad om keuzes te maken.

Een echte keuze betekent dat je ergens voor gaat en dus ook ergens niet voor gaat. Welke markt wil je bedienen? Welke dienstverlening bouw je uit? Waar stop je mee? Welke kennis heb je nodig? Welke investeringen zijn noodzakelijk? Welke risico's accepteer je? Zonder zulke keuzes blijft strategie gemakkelijk een verzameling goede bedoelingen.

Van analyse naar strategische keuze

Goede strategie ontstaat niet in het luchtledige. Je moet weten waar jouw organisatie staat en wat er in de buitenwereld gebeurt. Een SWOT-analyse kan daarbij helpen door interne sterke en zwakke punten te verbinden met kansen en bedreigingen uit de omgeving.

Maar ook hier geldt: een analyse is nog geen strategie. Vier keurig ingevulde vakken leveren nog geen keuze op. Je moet er iets mee doen. Welke kracht willen we benutten? Welke kwetsbaarheid moeten we aanpakken? Welke kans past werkelijk bij onze visie? En welke bedreiging vraagt nu al om een andere koers?

Van strategie naar dagelijks management

De strategie vormt vervolgens de basis voor het dagelijkse en operationele management. Dat vind ik belangrijk, want een strategie die alleen in de directiekamer leeft heeft weinig waarde. Uiteindelijk moet zichtbaar worden wat de gekozen richting betekent voor verkoop, marketing, communicatie, financiën, personeel, opleiding en de manier waarop leiding wordt gegeven.

Strategie moet dus praktisch en pragmatisch worden vertaald. Welke doelen gelden dit jaar? Welke besluiten moeten worden genomen? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Welke middelen zijn nodig? Welke ontwikkeling moet nu beginnen omdat we over drie jaar bepaalde kennis nodig hebben? Daar komt strategie uit de vergaderkamer en de organisatie in.

Strategische personeelsplanning

Een belangrijk onderdeel daarvan is de strategische personeelsplanning. Als je weet waar de organisatie naartoe wil, kun je ook nadenken over welke mensen, kennis en capaciteit daarvoor nodig zijn. Welke functies veranderen? Welke kennis verdwijnt wanneer ervaren medewerkers uitstromen? Waar verwachten we tekorten? Welke competenties moeten we aantrekken of ontwikkelen?

Dat is iets anders dan alleen tellen hoeveel fte je volgend jaar nodig hebt. Strategische personeelsplanning verbindt de toekomstige richting van de organisatie aan de vraag welke mensen straks nodig zijn om die richting daadwerkelijk mogelijk te maken.

Strategisch opleidingsplan

Daaruit volgt vanzelf de vraag welke kennis en vaardigheden ontwikkeld moeten worden. Een strategisch opleidingsplan hoort daarom niet te beginnen bij de vraag hoeveel opleidingsbudget beschikbaar is. Eerst bepaal je waar de organisatie naartoe gaat en wat mensen daarvoor moeten kunnen.

Pas daarna kies je opleidingen, trainingen, mentoring, coaching of andere vormen van ontwikkeling. Anders draai je de zaak om: eerst een cursus inkopen en daarna bedenken welk strategisch probleem daarmee eigenlijk opgelost moest worden.

Een strategisch plan omvat meer dan HRM

Natuurlijk gaat strategie verder dan personeel en opleiding. Afhankelijk van jouw organisatie kan een strategisch plan vertaald worden naar marketing, communicatie, verkoop, financiën, ICT, productontwikkeling of huisvesting. Het belangrijkste is dat al die deelplannen dezelfde richting dienen.

• Strategisch marketingplan.
• Strategisch communicatieplan.
• Strategisch verkoopplan.
• Strategische personeelsplanning.
• Strategisch opleidingsplan.
• Financiële planning en investeringen.
• ICT- en digitaliseringskeuzes.
• Product- en dienstontwikkeling.

Wanneer ieder onderdeel zijn eigen strategie bedenkt zonder relatie met de organisatievisie, krijg je vooral veel strategieën. Niet noodzakelijk veel richting.

Strategie is een voortdurend proces

De wereld verandert, de markt verandert en klantbehoeften veranderen. Daarom is strategieontwikkeling geen ritueel dat eens per vijf jaar op de hei plaatsvindt en daarna in een ordner verdwijnt. Je kiest een koers, kijkt wat er gebeurt en stelt bij wanneer de werkelijkheid daarom vraagt.

Dat betekent niet dat je iedere maand een nieuwe strategie nodig hebt. Dan heb je geen strategie maar nervositeit. De hoofdrichting moet voldoende stevig zijn om houvast te bieden, terwijl je tegelijkertijd flexibel genoeg blijft om te reageren op ontwikkelingen die je bij het opstellen van het plan nog niet kon voorzien.

Wanneer aanvullend onderzoek nodig is

Soms heb je voor goede strategische keuzes aanvullende informatie nodig. Denk aan marktonderzoek, klantonderzoek, concurrentieanalyse, vestigingsplaatsonderzoek of financiële scenario's. Goede informatie kan helpen om betere keuzes te maken.

Maar meer onderzoek is niet automatisch beter. Er komt een moment waarop je voldoende weet en moet besluiten. Je kunt blijven onderzoeken totdat iedere onzekerheid verdwenen is, maar dan ben je vermoedelijk nog wel even bezig. Strategie vraagt ook het vermogen om een richting te kiezen terwijl niet alles zeker is.

De valkuil van het strategisch plan

De grootste valkuil is wat mij betreft dat het document belangrijker wordt dan de strategie. Dan ontstaat een prachtig rapport met modellen, tabellen, analyses en conclusies. Iedereen knikt tijdens de presentatie en maandag gaat de organisatie precies verder zoals op vrijdag.

Een goed strategisch plan hoeft niet dik te zijn. Het moet vooral duidelijk maken welke keuzes gemaakt zijn, waarom die keuzes gemaakt zijn en wat ze betekenen voor de organisatie. Wanneer medewerkers na afloop nog steeds niet weten wat er anders moet, was het misschien een mooi document maar nog geen bruikbare strategie.

Van strategie naar doelstellingen

Wanneer de richting en strategische keuzes helder zijn, kun je daar concrete organisatiedoelen aan verbinden. Dan wordt duidelijk welk resultaat je wanneer wilt bereiken. Doelstellingen helpen om voortgang zichtbaar te maken, maar ze moeten voortkomen uit de strategie en niet andersom.

Anders kun je buitengewoon efficiënt doelstellingen halen die je uiteindelijk de verkeerde kant op brengen. Eerst richting, dan strategie en daarna concrete doelen. Dat lijkt mij een gezondere volgorde.

Wat hoort in een strategisch plan?

Een strategisch plan hoeft niet voor iedere organisatie hetzelfde sjabloon te volgen. Het moet vooral bruikbaar zijn. Ik zou in ieder geval duidelijk willen hebben waar de organisatie naartoe wil, welke keuzes gemaakt worden, welke middelen nodig zijn en hoe de strategie wordt vertaald naar uitvoering.

• De missie en organisatievisie als vertrekpunt.
• De belangrijkste ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie.
• De strategische keuzes en prioriteiten.
• Wat de organisatie bewust niet gaat doen.
• De benodigde mensen, kennis en middelen.
• De belangrijkste risico's en afhankelijkheden.
• De vertaling naar deelgebieden zoals personeel, opleiding en marketing.
• Concrete doelstellingen en verantwoordelijkheden.
• Momenten waarop voortgang en koers opnieuw worden beoordeeld.

Dan wordt strategie wat het hoort te zijn: de verbinding tussen de toekomst die je voor ogen hebt en de keuzes die je vandaag maakt. Niet een dik rapport, maar richting voor handelen.

Veelgestelde vragen over strategie

Strategie wordt vaak ingewikkelder gemaakt dan nodig. Uiteindelijk draait het vooral om de vraag welke weg je kiest om vanuit missie en visie tot resultaat te komen.

Wat is het verschil tussen visie en strategie?

De visie beschrijft waar je met de organisatie naartoe wilt. De strategie beschrijft de hoofdlijn van de keuzes waarmee je daar wilt komen. Visie geeft richting, strategie kiest de weg.

Wat is het verschil tussen strategie en doelstellingen?

Strategie gaat over de aanpak en keuzes. Doelstellingen beschrijven concrete resultaten die je binnen een bepaalde termijn wilt bereiken. Doelstellingen horen dus voort te komen uit de gekozen strategie.

Hoe lang moet een strategisch plan vooruitkijken?

Daar bestaat geen vaste termijn voor. In een relatief stabiele omgeving kan een langere horizon bruikbaar zijn. In snel veranderende markten kan een kortere periode verstandiger zijn. De strategie moet ver genoeg vooruitkijken om richting te geven zonder te doen alsof de toekomst volledig voorspelbaar is.

Wie maakt de strategie van een organisatie?

De eindverantwoordelijkheid ligt meestal bij directie, bestuur of ondernemer. Dat betekent niet dat strategie uitsluitend boven in de organisatie bedacht moet worden. Medewerkers, klanten en specialisten beschikken vaak over informatie die nodig is om goede keuzes te kunnen maken.

Hoe weet je of een strategie werkt?

Door vooraf duidelijk te maken welke resultaten je verwacht en vervolgens regelmatig te kijken of de gekozen richting nog steeds werkt. Kijk daarbij niet alleen naar cijfers, maar ook naar ontwikkelingen in markt, klanten, medewerkers en uitvoering. Soms moet je de uitvoering verbeteren, soms moet je de strategie zelf herzien.