home / leiderschapsontwikkeling / management development / management balans / managen resultaat

Resultaatgericht managen: verwachtingen en resultaten verduidelijken

Resultaatgericht managen betekent dat je duidelijk maakt wat de organisatie, een afdeling, een team of een medewerker moet bereiken. Binnen managementbalans is resultaat een van de vier samenhangende aandachtsgebieden, naast richting, processen en relatie. Een koers krijgt pas betekenis wanneer duidelijk wordt welke resultaten daarbij horen. Tegelijkertijd werkt sturen op resultaat alleen wanneer mensen begrijpen wat er van hen wordt verwacht, voldoende ruimte hebben om verantwoordelijkheid te nemen en weten wanneer bijsturing nodig is.

Verwachtingen moeten duidelijk zijn

Medewerkers kunnen moeilijk verantwoordelijkheid nemen voor een resultaat dat zij niet begrijpen. Toch wordt regelmatig aangenomen dat verwachtingen vanzelf duidelijk zijn. De leidinggevende denkt dat iets voldoende is besproken, terwijl de medewerker een heel ander beeld heeft van wat goed werk of een goed resultaat betekent.

Resultaatgericht managen vraagt daarom om duidelijkheid vooraf. Wat verwacht je precies? Welke kwaliteit hoort daarbij? Wanneer moet het klaar zijn? Welke ruimte heeft de medewerker om zelf keuzes te maken? En wanneer moet hij terugkomen omdat omstandigheden veranderen? Hoe duidelijker de verwachting, hoe eerlijker je later ook kunt bespreken wat er wel en niet is gerealiseerd.

Resultaat is meer dan een cijfer

Bij resultaat wordt snel gedacht aan omzet, productie, kosten of aantallen. Dat zijn belangrijke meetbare resultaten, maar niet ieder relevant resultaat laat zich volledig in een getal vangen. Ook kwaliteit, klanttevredenheid, samenwerking, veiligheid of ontwikkeling kunnen onderdeel zijn van wat je wilt bereiken.

De kunst is om een resultaat concreet genoeg te maken zonder te doen alsof alles exact meetbaar is. Een cijfer kan duidelijkheid geven, maar kan ook een vertekend beeld opleveren wanneer medewerkers uitsluitend gaan doen wat de indicator beloont. Je wilt dus niet alleen meten wat gemakkelijk te tellen is. Je wilt zichtbaar maken wat werkelijk belangrijk is.

Doelgerichtheid

Een belangrijke kwaliteit bij het managen van resultaat is doelgerichtheid. Je houdt voor ogen wat uiteindelijk bereikt moet worden en voorkomt dat activiteiten het doel op zichzelf worden. Vergaderingen, rapportages, projecten en procedures zijn geen resultaten. Ze moeten ergens aan bijdragen.

Doelgerichtheid betekent ook dat je prioriteiten kunt stellen. Wanneer iedere doelstelling even belangrijk wordt genoemd, ontstaat geen focus. Managers moeten daarom durven aangeven wat eerst komt, waar capaciteit naartoe gaat en welke werkzaamheden eventueel minder aandacht krijgen.

Betrek medewerkers bij het gewenste resultaat

Een doel alleen opleggen leidt nog niet automatisch tot verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten begrijpen waarom een resultaat belangrijk is en welke invloed zij erop hebben. Waar mogelijk helpt het om hen te betrekken bij de vertaling van een breder organisatiedoel naar hun eigen werk.

Dat betekent niet dat ieder doel gezamenlijk moet worden onderhandeld. De organisatie mag duidelijke eisen stellen. Wel kun je mensen betrekken bij de vraag hoe een resultaat het beste kan worden bereikt, welke belemmeringen zij voorzien en welke ondersteuning nodig is. Daarmee vergroot je de kans dat verantwoordelijkheid daadwerkelijk wordt genomen.

Duidelijkheid geven

Voor het managen van resultaat moet je helder kunnen communiceren. Je vertelt niet alleen wat je verwacht, maar controleert ook of de ander hetzelfde heeft begrepen. Dat laatste wordt nog wel eens vergeten. Een manager heeft iets verteld en neemt vervolgens aan dat de boodschap duidelijk was.

Duidelijkheid betekent daarnaast dat je terugkomt op afspraken. Wanneer een resultaat achterblijft, bespreek je dat. Wanneer een doel niet meer haalbaar of relevant is, maak je opnieuw afspraken. Resultaatgericht management vraagt dus zowel duidelijkheid vooraf als aandacht tijdens de uitvoering.

Voortgang volgen zonder micromanagement

Als manager moet je weten hoe het met belangrijke resultaten gaat. Wachten tot de einddatum en dan ontdekken dat iets niet gelukt is, is meestal te laat. Tegelijkertijd wil je niet iedere dag vragen hoe ver iemand is.

Maak daarom vooraf afspraken over voortgang. Wanneer bespreken we de stand van zaken? Welke informatie heb ik nodig? Bij welke afwijking komt de medewerker zelf naar mij toe? Zo wordt volgen een normaal onderdeel van de afspraak en geen onverwachte controle.

Besluitvaardigheid en bijsturen

Resultaatgericht managen vraagt ook besluitvaardigheid. Soms blijkt tijdens de uitvoering dat een oorspronkelijke aanpak niet werkt. Dan moet je kunnen bepalen wat er moet veranderen. Vasthouden aan een plan alleen omdat het ooit is vastgesteld, is geen resultaatgerichtheid.

Bijsturen kan betekenen dat je prioriteiten verandert, extra ondersteuning organiseert, een proces aanpast of een doel opnieuw beoordeelt. De koers hoeft daarmee niet meteen te veranderen. Soms moet alleen de weg naar het resultaat worden aangepast.

Aanspreken wanneer resultaten achterblijven

Duidelijke verwachtingen hebben weinig waarde wanneer je er later niet op terugkomt. Wanneer een medewerker een afspraak niet nakomt, moet dat bespreekbaar zijn. Niet om iemand onmiddellijk af te rekenen, maar om helder te krijgen wat er gebeurd is en wat er nu nodig is.

Was het doel duidelijk? Had de medewerker voldoende middelen en bevoegdheden? Is er tijdig aangegeven dat het resultaat onder druk stond? Of zijn afspraken gewoon niet nagekomen? Dat onderscheid is belangrijk. Resultaatgericht managen vraagt verantwoordelijkheid, maar ook zorgvuldigheid in de manier waarop je beoordeelt waarom iets wel of niet is gelukt.

Resultaatgerichtheid kan doorschieten

Ook een sterke gerichtheid op resultaat kan uit balans raken. Een manager die uitsluitend kijkt naar cijfers en deadlines kan onvoldoende aandacht hebben voor kwaliteit, samenwerking of de belasting van medewerkers. Op korte termijn kunnen de resultaten er goed uitzien terwijl ondertussen problemen worden opgebouwd.

Een andere valkuil is dat medewerkers uitsluitend worden beoordeeld op resultaten waarop zij maar beperkt invloed hebben. Wanneer doelen niet aansluiten bij bevoegdheden, capaciteit of omstandigheden ontstaat schijnverantwoordelijkheid. Je vraagt iemand dan wel om het resultaat, maar geeft niet de mogelijkheden om het werkelijk te beïnvloeden.

Resultaatgericht managen binnen het managementteam

Ook managementteams moeten duidelijk zijn over resultaten. Een MT kan uitgebreid spreken over plannen en strategie terwijl onduidelijk blijft wie welk resultaat moet realiseren. Dan worden besluiten genomen zonder dat iemand werkelijk eigenaar is van de uitvoering.

Een goed managementteam maakt daarom duidelijk welke resultaten gezamenlijk zijn, welke verantwoordelijkheid bij een individuele manager ligt en wanneer voortgang opnieuw wordt besproken. Daarbij moet worden voorkomen dat iedere manager alleen zijn eigen afdelingsresultaat optimaliseert. Het resultaat van de organisatie als geheel blijft uiteindelijk leidend.

Hoe herken je onvoldoende resultaatgericht management?

Een gebrek aan resultaatgerichtheid wordt vaak zichtbaar in terugkerende onduidelijkheid. Mensen zijn druk, maar niemand weet precies of het werk oplevert wat bedoeld was. Afspraken worden gemaakt zonder opvolging en tegenvallende resultaten worden pas laat besproken.

• Doelen blijven algemeen en moeilijk toepasbaar.
• Medewerkers weten onvoldoende wat er van hen wordt verwacht.
• Activiteiten worden verward met resultaten.
• Prioriteiten veranderen zonder dat doelen worden aangepast.
• Voortgang wordt pas aan het einde besproken.
• Niemand voelt zich eigenaar van een resultaat.
• Managers nemen verantwoordelijkheid weer over wanneer het spannend wordt.
• Tegenvallende resultaten worden onvoldoende besproken.

Veelgestelde vragen over resultaatgericht managen

Resultaatgericht managen gaat verder dan doelen stellen of cijfers volgen. Het gaat om duidelijke verwachtingen, verantwoordelijkheid, voortgang en tijdig bijsturen. Deze vijf vragen helpen om het onderwerp verder af te bakenen.

Wat betekent resultaatgericht managen?

Resultaatgericht managen betekent dat je duidelijk maakt wat bereikt moet worden, wie daarvoor verantwoordelijkheid draagt en hoe de voortgang wordt gevolgd. Het resultaat wordt verbonden aan de richting en doelstellingen van de organisatie.

Wat is het verschil tussen een activiteit en een resultaat?

Een activiteit beschrijft wat iemand doet. Een resultaat beschrijft wat daarmee bereikt moet worden. Vergaderen, bellen of een rapport schrijven zijn activiteiten. Het effect dat je daarmee wilt bereiken is het resultaat.

Moeten resultaten altijd meetbaar zijn?

Resultaten moeten voldoende concreet zijn om te kunnen bespreken of ze zijn bereikt. Dat hoeft niet altijd met een exact getal. Ook kwaliteit, gedrag of samenwerking kunnen als resultaat worden beschreven wanneer vooraf duidelijk is wat daaronder wordt verstaan.

Hoe stuur je op resultaat zonder te controleren?

Spreek vooraf af wat het gewenste resultaat is, welke kaders gelden en wanneer de voortgang wordt besproken. Daardoor hoeft een manager niet voortdurend mee te kijken. De medewerker krijgt ruimte voor de uitvoering en blijft verantwoordelijk voor het afgesproken resultaat.

Wat doe je wanneer een resultaat niet wordt gehaald?

Onderzoek eerst waarom het resultaat achterblijft. Was de verwachting duidelijk? Had de medewerker voldoende invloed en middelen? Waren er externe oorzaken of zijn afspraken niet nagekomen? Op basis daarvan kun je bepalen of bijsturing, ondersteuning of een duidelijk gesprek nodig is.