home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / volwassen leiderschap

Volwassen leiderschap ontwikkelen

Bij de ontwikkeling van modern leiderschap sta ik niet in de eerste plaats stil bij managementvaardigheden. Leidinggevenden worden al jaren getraind op vaardigheden en de vraag is of dat doorslaggevend is. In heel veel aspecten van het vak leidinggeven gaat het amper om vaardigheden, maar veel eerder over de persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende. Dat geldt bij delegeren en loslaten, teamontwikkeling, coachend leiderschap, personeelsgesprekken, motiveren van medewerkers en samenwerken. Je kunt alle gesprekstechnieken uit je hoofd kennen, maar wanneer jij vanuit de verkeerde grondhouding acteert, helpt de gereedschapskist je niet.

Transactionele analyse en leiderschap

Vaak gebruik ik het model van de transactionele analyse. Waarom? Omdat het enorm veel inzicht geeft en omdat bijna iedereen het herkent. In feite gaat het mij om die herkenning en niet om het model. Binnen de transactionele analyse wordt gesproken over drie egoposities die vaak worden aangeduid als de ouder, de volwassene en het kind. Je kunt in de praktijk vrij gemakkelijk herkennen vanuit welke positie jij communiceert en wat dat vervolgens bij de ander oproept.

• De ouderpositie.
• De volwassen positie.
• De kindpositie.

Voor leidinggevenden vind ik vooral de vraag interessant: waar zit jij wanneer het spannend wordt? Wanneer een medewerker afspraken niet nakomt, wanneer het team klaagt, wanneer jij tegengas krijgt of wanneer je een impopulaire beslissing moet nemen? Dan zie je vaak meer dan tijdens een keurige managementtraining.

Niet zorgen voor en niet leunen op

Misschien is dat wel de eenvoudigste manier waarop ik volwassen leiderschap kan uitleggen. Je gaat niet boven de medewerker hangen met de boodschap dat jij wel weet wat goed voor hem is. Maar je gaat ook niet op de medewerker leunen omdat jij bevestiging nodig hebt of niet durft te beslissen. Je staat op jouw eigen benen en verwacht van de ander hetzelfde.

Dat betekent dat je kunt helpen zonder alles over te nemen, kunt luisteren zonder jouw verantwoordelijkheid weg te geven en kunt begrenzen zonder de ander klein te maken. Je hoeft medewerkers niet voortdurend te redden. Maar medewerkers hoeven jou ook niet te redden.

Leiderschap en autonomie

Volwassen leiderschap heeft daarom alles te maken met autonomie. Niet in de betekenis van: ik heb niemand nodig en ik doe alles alleen. Autonomie gaat juist over verantwoordelijkheid nemen voor wat van jou is en loslaten wat van de ander is. Voor de uitgebreide ontwikkeling daarvan verwijs ik naar autonomie en persoonlijk leiderschap. Daar gaat het uitgebreid over behoeften, gevoelens, grenzen, keuzes, hulp, vertrouwen, kritiek, waardering en verantwoordelijkheid.

Hier gaat het om de vertaling naar leiderschap. Jij bent verantwoordelijk voor jouw keuzes als leidinggevende, jouw gedrag, jouw besluiten en de manier waarop jij jouw functie invult. De medewerker is verantwoordelijk voor zijn gedrag, afspraken, keuzes en taakgebied. Zodra jij verantwoordelijkheid gaat overnemen die bij de medewerker hoort, maak je hem kleiner. Zodra jij verantwoordelijkheid laat liggen die bij jouw functie hoort, maak je jezelf kleiner.

Verantwoordelijk is wat anders dan schuldig

Dat onderscheid vind ik belangrijk. Leidinggevenden verwarren verantwoordelijkheid nogal eens met schuld. Wanneer een moeilijke beslissing gevolgen heeft voor medewerkers, voelt een leidinggevende zich soms schuldig en gaat hij draaien, verzachten of verantwoordelijkheid wegduwen. Maar verantwoordelijk zijn betekent niet automatisch dat jij schuldig bent aan alles wat een ander vervolgens voelt.

Je kunt verantwoordelijk zijn voor een besluit en tegelijkertijd erkennen dat het besluit voor iemand buitengewoon vervelend is. Je kunt naar verdriet of boosheid luisteren zonder het onmiddellijk te moeten oplossen. Dat is volwassen. Je hoeft de gevoelens van een ander niet weg te nemen om een menselijk leider te zijn.

Gelijkwaardig als mens, niet gelijk in functie

Daar ontstaat vaak verwarring. "Maar in ons organisatiemodel sta ik als leidinggevende toch boven de medewerker?" Ja, hiërarchisch gezien kan dat zo zijn. Je hebt bevoegdheden en verantwoordelijkheden die jouw medewerker niet heeft. Misschien moet jij een besluit nemen dat gevolgen voor hem heeft. Dat hoort bij jouw functie.

Maar als mens sta je niet boven jouw medewerker. Daar zit voor mij volwassen leiderschap. Je kunt een ander aanspreken, beoordelen, begrenzen of zelfs ontslaan zonder hem als mens te kleineren. Gelijkwaardigheid betekent dus niet dat iedereen dezelfde positie heeft of overal evenveel over te zeggen heeft.

Volwassen leiderschap betekent ook gewoon leidinggeven

Volwassen leiderschap is geen terugtrekkende beweging waarbij je uit angst voor de ouderrol maar niets meer durft te zeggen. Dat zie ik ook weleens gebeuren. Dan heeft iemand begrepen dat voorschrijven niet goed is en vervolgens durft hij geen richting meer te geven. Maar dan schiet je zo van de ouderrol naar de kindrol.

Een volwassen leider kan een besluit nemen. Kan zeggen: dit gaan we doen. Kan duidelijk maken wat de kaders zijn. Kan een medewerker aanspreken op gemaakte afspraken. Kan zeggen dat iets niet goed genoeg is. Het verschil zit niet in het feit dat je corrigeert of stuurt, maar in de positie van waaruit je dat doet.

Een correctiegesprek vanuit de volwassenrol

Kun je een correctiegesprek voeren vanuit de volwassenrol? Alleen maar. Je hebt duidelijke afspraken gemaakt met jouw medewerker. Wanneer blijkt dat de medewerker zich niet aan die afspraken houdt, spreek je hem daarop aan. Niet omdat jij een betere mens bent en niet omdat jij jouw normen even over hem uitstrooit, maar omdat er een afspraak ligt en omdat jij verantwoordelijk bent voor het functioneren van jouw organisatie of team.

Vanuit de ouderrol wordt corrigeren al snel veroordelen of betuttelen. Vanuit de volwassenrol benoem je gedrag, afspraken en gevolgen en houd je respect voor de mens tegenover je. Dat is iets heel anders.

Volwassen leiderschap tijdens een reorganisatie

Juist wanneer het spannend wordt, blijkt wat volwassen leiderschap waard is. Stel dat er een reorganisatie moet plaatsvinden en vijf mensen hun baan verliezen. Dan kun je niet doen alsof iedereen samen vrij kan kiezen wat er moet gebeuren wanneer de organisatiebelangen dat besluit noodzakelijk maken. Vraag een kalkoen nooit om de kerstmaaltijd te bereiden.

Dat betekent niet dat je medewerkers onmenselijk behandelt of niets hoeft uit te leggen. Integendeel. Je maakt duidelijk waarom keuzes worden gemaakt, neemt verantwoordelijkheid voor het besluit en voor de consequenties die bij jouw rol horen. De medewerker mag daar boos, verdrietig of teleurgesteld over zijn. Jij hoeft die reactie niet te bestrijden en ook niet op jouw schouders te nemen. Verantwoordelijk is wat anders dan schuldig.

En als de medewerker in de kindrol schiet?

Dat kan natuurlijk gebeuren. Een medewerker die zich bedreigd voelt in zekerheid, positie of werk kan boos worden, verwijten maken of zich machteloos voelen. De kunst is dan dat jij niet automatisch mee gaat bewegen. Niet meteen terugschieten in de ouderrol: "nu moet je ophouden, ik weet wat goed voor je is". Maar ook niet in de kindrol: "wat verschrikkelijk, ik kan hier ook niets aan doen".

Blijf staan. Luister naar wat er werkelijk speelt, erken dat een situatie pijn kan doen en blijf tegelijkertijd bij jouw eigen verantwoordelijkheid. Dat vind ik volwassen leiderschap.

De leidinggevende hoeft niet alle emoties weg te poetsen

Daar raken we ook een misverstand. Volwassen betekent niet rationeel, gevoelloos of beheerst alsof je van steen bent. Je mag boos zijn, geïrriteerd raken, verdriet voelen of ergens ontzettend blij mee zijn. Het gaat niet om het wegdrukken van emoties, maar om de vraag wat jij ermee doet.

Je kunt boos zijn zonder iemand te vernederen. Je kunt geraakt zijn zonder jouw medewerker verantwoordelijk te maken voor jouw gevoel. Je kunt onzeker zijn en toch een besluit nemen dat bij jouw functie hoort. Dat is iets heel anders dan doen alsof een goede leider nooit iets voelt.

Waarom vaardigheden alleen niet genoeg zijn

Hier kom ik terug bij mijn beginpunt. We kunnen iemand trainen in feedback geven, beoordelen, coachen, delegeren en gesprekstechnieken. Daar is allemaal niets mis mee. Maar wanneer de grondhouding niet verandert, worden die technieken gemakkelijk een kunstje. Dan geeft iemand keurig feedback volgens vier stappen maar ondertussen straalt de hele boodschap uit: "ik weet wat goed voor jou is". Of iemand stelt zogenaamd coachende vragen terwijl hij het antwoord zelf al heeft bedacht.

Daarom vind ik persoonlijke ontwikkeling van leidinggevenden zo belangrijk. Niet nog een truc uit de gereedschapskist, maar leren zien wat jij zelf doet in de verhouding met medewerkers. Wanneer ga je zorgen? Wanneer ga je controleren? Wanneer maak je jezelf klein? Wanneer neem je verantwoordelijkheid over en wanneer laat je jouw eigen verantwoordelijkheid liggen?

Volwassen leiderschap ontwikkel je niet door een rol te spelen

Je kunt natuurlijk oefenen en leren. Sterker nog: dat moet. Maar volwassen leiderschap betekent niet dat je voortaan een keurig toneelstukje opvoert waarin je altijd rustig, rationeel en professioneel moet klinken. Daar geloof ik niet in. Het gaat erom dat je steeds beter leert herkennen wanneer je uit jouw volwassen positie raakt en wat daar bij jou onder zit.

Soms schiet je in zorgen en controleren. Soms word je onzeker en maak je jezelf kleiner. Je bent net een mens. De kunst is niet dat het nooit meer gebeurt. De kunst is dat je het herkent en terug kunt keren naar een positie waarin jij verantwoordelijkheid neemt voor wat van jou is en de ander niet berooft van wat van hem is.

Wat levert volwassen leiderschap op?

Wanneer leidinggevende en medewerker elkaar werkelijk als volwassenen kunnen benaderen, ontstaat er een andere verhouding. Verwachtingen kunnen uitgesproken worden zonder dat ieder verschil meteen een machtsstrijd wordt. Problemen hoeven niet voortdurend naar boven geschoven te worden. Medewerkers kunnen verantwoordelijkheid nemen zonder dat de leidinggevende alles overneemt en de leidinggevende kan richting geven zonder voortdurend te hoeven controleren.

• Verantwoordelijkheden worden duidelijker.
• Medewerkers krijgen ruimte om hun eigen taakgebied te dragen.
• De communicatie wordt opener en directer.
• Grenzen en verwachtingen kunnen worden uitgesproken.
• Er is ruimte voor verschil zonder dat de verhouding onmiddellijk beschadigt.
• De organisatie wordt minder afhankelijk van één leidinggevende die alles moet oplossen.
• Overleg en communicatie krijgen meer betekenis dan procedures die problemen moeten repareren.

De volwassen leider staat op zijn eigen plek

Voor mij komt het uiteindelijk daarop neer. De volwassen leider staat op zijn eigen plek. Niet op de stoel van de medewerker en ook niet eronder. Hij neemt besluiten die bij hem horen, laat besluiten bij de ander die daar horen en weet dat niet alles wat er in het team gebeurt zijn verantwoordelijkheid is.

Dat klinkt eenvoudig, maar ik ken weinig leiderschapsthema's die zo diep ingrijpen in de persoonlijke ontwikkeling van de leidinggevende. Want zodra jij stopt met alles overnemen of stopt met jezelf kleiner maken, moet je leren verdragen wat er dan gebeurt. De ander kan het anders doen dan jij. De ander kan teleurgesteld zijn. De ander kan kritiek hebben. En jij moet nog steeds blijven staan.

Veelgestelde vragen over volwassen leiderschap

Volwassen leiderschap wordt vooral zichtbaar in situaties waarin je gemakkelijk uit jouw eigen positie wordt getrokken. Juist daar komen vragen naar boven die niet met een simpel managementmodel zijn op te lossen.

Is het verstandig om af en toe bewust vanuit de ouderrol leiding te geven?

Probeer het thuis eens met jouw kind van negentien jaar en bekijk het gewenste effect. Alleen de hond mag je wat mij betreft vanuit de ouderrol aansturen. Natuurlijk moet je als leidinggevende soms directief zijn of een grens stellen, maar dat kun je prima vanuit een volwassen positie doen.

Wat doe je als medewerkers voortdurend klagen?

Dan heb je misschien heel snel de neiging om vanuit de ouderrol terug te slaan: nu is het afgelopen. Je bent net een mens en dat is begrijpelijk. Alleen is de kans groot dat je dan precies het patroon versterkt waar je vanaf wilt. Onderzoek waar de klacht werkelijk over gaat, laat verantwoordelijkheid waar die hoort en blijf zelf uit de dramadriehoek.

Kun je als volwassen leider een medewerker beoordelen?

Natuurlijk. Veroordelen gebeurt vanuit een andere positie. Beoordelen kan prima op basis van gedrag, resultaten, gemaakte afspraken en wederzijds respect. Het feit dat jij vanuit jouw functie een oordeel moet geven over het functioneren maakt jou als mens niet hoger dan degene tegenover je.

Werkt volwassen leiderschap ook in een heel platte organisatie?

Ja. Een plat organigram maakt verantwoordelijkheden niet automatisch gelijk. Ook in een platte organisatie komt er een moment waarop iemand een knoop moet doorhakken. Zeker in moeilijke tijden, bij een crisis of wanneer minder plezierige beslissingen nodig zijn, blijkt vanzelf dat plat niet betekent dat niemand verantwoordelijk is.

Hoe krijg ik mijn medewerkers in de volwassenrol?

Begin eens bij jezelf. Zorg eerst dat jij zoveel mogelijk in jouw volwassen positie zit en blijft. Je kunt van medewerkers moeilijk zelfstandigheid, verantwoordelijkheid en openheid vragen wanneer jij hen ondertussen controleert, redt, veroordeelt of jouw eigen positie niet inneemt. En ja, dat is soms heel moeilijk. Maar ik heb niemand verteld dat leidinggeven altijd gemakkelijk is.