home / leiderschapsontwikkeling / modern leiderschap / leiders managers / protocollen

Protocollen, procedures, regels en afspraken, word je daar blij van?

Heb je wel eens een procedure gezien voor werkplezier, vertrouwen, passie of geluk in jouw organisatie? Ik niet. Toch bepalen dit soort factoren voor een belangrijk deel hoe een organisatie functioneert. In veel organisaties stikt het ondertussen van de protocollen, procedures, regels en afspraken. Dat onderwerp hoort rechtstreeks bij het verschil tussen leiders, leiderschap en managers. Management heeft structuur, afspraken en beheersing nodig. Maar je kunt een organisatie ook zo dichtregelen dat niemand meer zelf hoeft na te denken. Of erger nog: niet meer dúrft na te denken.

Regels zijn niet het probleem

Laat ik vooropstellen dat ik niet tegen regels ben. Ik wil heel graag dat een piloot een checklist gebruikt voordat het vliegtuig opstijgt. Ik vind het ook prettig dat een ziekenhuis bepaalde veiligheidsprocedures niet iedere ochtend opnieuw uitvindt. En als twintig medewerkers dezelfde administratieve handeling uitvoeren, kan standaardisatie veel fouten voorkomen. Zonder regels, procedures en afspraken ontstaat op enig moment gewoon chaos.

Het probleem begint pas wanneer we gaan geloven dat iedere werkelijkheid vooraf volledig in regels te vangen is. Dan wordt de procedure belangrijker dan de bedoeling waarvoor zij ooit gemaakt is. Je volgt alle stappen, de vinkjes staan goed, het dossier klopt en toch is de uitkomst beroerd. Formeel hebben we dan misschien uitstekend gewerkt. Alleen jammer dat niemand geholpen is.

Verschillende reacties van mensen

Mensen zijn verschillend en dus reageren mensen ook verschillend op hetzelfde proces. Als je niet van het proces mag afwijken, noemen we dat binnen de patiëntenzorg wel kookboek-geneeskunde. Het kookboek, de procesbeschrijving met alle procedures en richtlijnen eraan vast, is uiteraard belangrijk. Maar minstens zo belangrijk is wat er tijdens de behandeling met die patiënt gebeurt en wat een ervaren behandelaar waarneemt.

Daar komt ook het onderbuikgevoel om de hoek kijken. Dat klinkt voor sommigen misschien weinig wetenschappelijk, maar ervaren professionals herkennen het onmiddellijk. Er klopt iets niet. Ik kan mijn vinger er nog niet precies op leggen, maar deze situatie wijkt af van wat ik normaal zie. Dat gevoel kan reden zijn om beter te kijken, extra vragen te stellen of opnieuw na te denken. Wanneer daar professionele ruimte voor bestaat, ga je van kookboek-geneeskunde naar geneeskunst.

Onderbuikgevoel is geen vrijbrief

Daar moet ik meteen iets bij zeggen. Onderbuikgevoel betekent niet dat iedere professional regels zomaar terzijde kan schuiven omdat hij vandaag toevallig een bepaald gevoel heeft. Dan krijg je willekeur en daar wordt niemand beter van. Het gaat om vakmanschap: kennis, ervaring, waarneming en het vermogen om te herkennen wanneer de standaardprocedure niet voldoende recht doet aan de situatie.

Een protocol kan dus het beginpunt zijn zonder automatisch het eindpunt te worden. Zeker waar uitzonderingen mogelijk zijn, moet duidelijk zijn wie mag afwijken, op basis waarvan en hoe dat wordt verantwoord. Dan combineer je structuur met professionele verantwoordelijkheid. Dat is iets anders dan: zoek het maar uit.

De zachte factoren maken het verschil

Onderbuikgevoel, vertrouwen en werkplezier worden vaak de zachte factoren van het werk genoemd. Kenmerkend is juist dat ze zich lastig in procedures laten vangen. Je kunt een procedure maken voor een functioneringsgesprek, maar je kunt niet voorschrijven dat er tijdens dat gesprek vertrouwen ontstaat. Je kunt een protocol maken voor samenwerking, maar je kunt niet op pagina zeven vastleggen dat mensen elkaar vanaf dat moment werkelijk iets gunnen.

Voor mij bepaalt het kookboek een belangrijk deel van het resultaat. Ik heb dat eerder wel eens als vijftig procent aangeduid. Het andere deel ontstaat uit vertrouwen, vrijheid om zelf na te denken, vakmanschap, betrokkenheid en werkplezier. Niet als wetenschappelijke formule, maar om het verschil duidelijk te maken. Alleen vrijheid zonder kaders geeft chaos. Alleen kaders zonder vrijheid geeft verstarring.

Je kunt vertrouwen niet protocolleren

Toch proberen organisaties dat soms wel. Na een probleem komt een nieuwe afspraak, na een incident een extra controle en na een fout nog een formulier. Op een gegeven moment hebben we zoveel georganiseerd rondom vertrouwen dat niemand elkaar meer hoeft te vertrouwen. Dat is natuurlijk een merkwaardige uitkomst.

Vertrouwen ontstaat door gedrag. Afspraken nakomen. Doen wat je zegt. Fouten bespreekbaar maken. Niet meteen iemand afbranden wanneer iets misgaat. Verantwoordelijkheid nemen. Elkaar kennen. Dat kun je bevorderen, maar niet afdwingen met een protocol van twaalf pagina's en onderaan drie handtekeningen.

Wanneer de uitzondering niet meer mag bestaan

Een doorgeschoten procedurecultuur heeft moeite met uitzonderingen. Er moet immers eenduidigheid zijn. Begrijpelijk. Alleen bestaat de werkelijkheid uit mensen en die hebben de irritante gewoonte dat ze niet altijd in hetzelfde vakje passen. Een klantvraag wijkt af, een patiënt reageert anders, een medewerker heeft een bijzondere situatie of een project loopt ineens anders dan voorspeld.

Dan wordt het spannend. Houden we vast aan de procedure omdat die nu eenmaal bestaat? Of gebruiken we ons verstand en kijken we naar de bedoeling? Daar raakt dit onderwerp rechtstreeks aan bureaucratie. De regel was ooit bedacht om ons te helpen. Maar wanneer de regel verhindert dat we nog goed kunnen handelen, mogen we best onderzoeken of de verhouding inmiddels is omgedraaid.

Waarom organisaties steeds meer regels maken

Regels groeien meestal niet uit kwaadaardigheid. Ze groeien uit angst voor fouten, behoefte aan kwaliteit, wetgeving, aansprakelijkheid, controle en de wens om mensen gelijk te behandelen. Dat zijn op zichzelf heel redelijke motieven. De moeilijkheid zit in de optelsom. Na fout één komt regel één. Na fout twee volgt controle twee. Daarna ontstaat een incident en bouwen we een goedkeuringslaag in. Tien jaar later vraagt een nieuwe medewerker waarom hij voor een eenvoudige handeling vier formulieren nodig heeft. Niemand weet het precies meer, maar we nemen liever geen risico en laten het zo.

Zo ontstaat een organisatie waarin regelgeving een natuurlijke neiging krijgt zichzelf te vermenigvuldigen. Meer regels moeten onzekerheid verkleinen, maar iedere nieuwe regel creëert vaak ook weer een nieuwe controle, uitzondering of verantwoordingsvraag. Voor je het weet is niemand meer bezig met de oorspronkelijke bedoeling.

Regels kunnen verantwoordelijkheid juist verkleinen

Dat vind ik één van de merkwaardigste effecten van een doorgeschoten regelcultuur. Regels zijn vaak bedoeld om verantwoordelijkheid te organiseren, maar te veel regels kunnen verantwoordelijkheid juist wegnemen. "Ik heb de procedure gevolgd." Daarmee lijkt de zaak klaar. Of de uitkomst deugde wordt bijna een tweede vraag.

Een professional moet wat mij betreft altijd twee dingen kunnen uitleggen: welke regel of procedure heb je gevolgd en waarom was dat in deze situatie verstandig? Wanneer alleen het eerste antwoord telt, stimuleer je gehoorzaamheid. Wanneer ook het tweede antwoord telt, stimuleer je vakmanschap.

Protocollen geven zekerheid

Misschien zijn protocollen zo aantrekkelijk omdat ze zekerheid suggereren. Als iedereen stap één tot en met zeven volgt, moet het wel goed komen. We maken processen beheersbaar en proberen daarmee onzekerheid terug te dringen. Dat werkt uitstekend in een zekere en voorspelbare wereld. Maar zodra burgers, patiënten, klanten, leerlingen of medewerkers de uitkomst mede bepalen, wordt de werkelijkheid minder voorspelbaar.

Wie dan toch alles wil beheersen, heeft steeds meer regels nodig. Loslaten voelt immers onplezierig. Dat zie je mooi wanneer een organisatie probeert bureaucratie af te bouwen. Dan neemt de angst voor onbeheersbaarheid soms juist toe. De protocollen waren immers ooit bedacht om zekerheid te geven. Minder regels vraagt daarom niet alleen een organisatorische verandering maar ook iets van het bewustzijn van mensen: durven wij ruimte te verdragen?

Van regels naar kaders

Ik maak graag onderscheid tussen regels en kaders. Een regel zegt vaak vrij precies wat je moet doen. Een kader geeft aan waarbinnen je moet blijven, wat de bedoeling is en welke grenzen niet overschreden mogen worden. Naarmate situaties minder voorspelbaar zijn, kunnen duidelijke kaders soms beter werken dan een steeds dikker regelboek.

Dat betekent bijvoorbeeld: dit zijn onze veiligheidsnormen, dit is de wettelijke grens, dit is wat wij als organisatie belangrijk vinden en binnen die ruimte verwachten we dat jij jouw vak gebruikt. Dat vraagt vertrouwen, maar zeker ook verantwoordelijkheid. Medewerkers moeten voldoende deskundig zijn en hun keuzes kunnen uitleggen. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid is geen professionele ruimte.

Professionele ruimte vraagt volwassenheid

Veel organisaties zeggen dat medewerkers meer ruimte moeten krijgen. Prima. Maar professionele ruimte betekent niet: zoek het maar uit. Ruimte werkt alleen wanneer medewerkers de bedoeling begrijpen, voldoende deskundig zijn en weten waar de grenzen liggen. Ook moet duidelijk zijn wanneer iemand zelf mag beslissen en wanneer overleg nodig is.

Voor leidinggevenden vraagt dit minstens zoveel volwassenheid. Je moet het kunnen verdragen dat een medewerker binnen de afgesproken ruimte soms een andere keuze maakt dan jij zelf gemaakt zou hebben. Als je daarna onmiddellijk de regel aanscherpt zodat niemand ooit meer zo kan beslissen, is de professionele ruimte binnen een week weer verdwenen.

Hiërarchie kan procedures verzwaren

Protocollen worden extra zwaar wanneer iedere afwijking ook nog omhoog moet in de organisatie. De medewerker ziet wat nodig is, maar moet eerst naar de teamleider. Die vraagt de manager. De manager wil het voorleggen aan de directeur. Ondertussen kijkt iemand van beleid er ook nog naar en moet juridisch voor de zekerheid even meelezen. Dan zijn we inmiddels een heel eind verder voordat iemand überhaupt iets gedaan heeft.

Dat raakt aan hiërarchisch leiderschap. Hiërarchie is niet automatisch verkeerd. Sommige besluiten horen nu eenmaal op een bepaald niveau. Maar wanneer bevoegdheden zo ver van de praktijk komen te liggen dat degene die het probleem ziet niets mag doen, creëer je vanzelf traagheid en afhankelijkheid.

Werkplezier laat zich niet dichtregelen

En dan terug naar het begin. Waar is de procedure voor werkplezier? Waar staat het protocol voor passie? Waar ligt het formulier waarmee vertrouwen wordt aangevraagd? Precies. Die zijn er niet.

Natuurlijk kun je omstandigheden creëren waarin werkplezier waarschijnlijker wordt. Goede roosters, duidelijke verwachtingen, voldoende autonomie, zinvol werk en fatsoenlijk leiderschap helpen. Maar het levende deel van een organisatie laat zich nooit helemaal vastleggen. Zodra je dat probeert, verdwijnt er precies iets van wat je wilde organiseren.

Meten is wat anders dan regelen

We kunnen veel van deze zachte factoren tegenwoordig wel meten. Werkplezier, betrokkenheid, vertrouwen en cultuur kun je onderzoeken. Daar is niks mis mee. De uitkomsten kunnen helpen om het gesprek aan te gaan en de organisatie verder te ontwikkelen. Maar meten betekent nog niet dat je het daarmee automatisch kunt regelen.

Als een onderzoek laat zien dat medewerkers weinig vertrouwen ervaren, is de oplossing niet per definitie een nieuw protocol vertrouwen. Misschien moet een leidinggevende gewoon eens doen wat hij beloofd heeft. Dat klinkt minder ingewikkeld, maar kan buitengewoon effectief zijn.

De moderne bureaula heet soms dashboard

Er is nog een andere variant. We leggen niet alleen het proces vast maar willen ook alles meten en rapporteren. Dan ontstaat langzaam spreadsheetmanagement. We hebben dashboards, kengetallen, stoplichten, KPI's en rapportages. Dat kan allemaal nuttig zijn. Totdat de informatie belangrijker wordt dan de werkelijkheid.

Een groen vakje zegt niet automatisch dat mensen goed samenwerken. Een keurig percentage zegt niet dat de klant zich gehoord voelt. Een prachtige rapportage kan zelfs uitstekend aantonen dat iedereen het proces gevolgd heeft terwijl het resultaat nog steeds waardeloos is. Meten mag helpen om te begrijpen wat er gebeurt. Het mag nooit het denken vervangen.

Regels kunnen veiligheid geven

We moeten dus ook niet naar de andere kant doorslaan. Er zijn situaties waarin je absoluut niet vrijblijvend wilt zijn. Denk aan veiligheid, medische handelingen, wettelijke verplichtingen, privacy, financiële controles of werkzaamheden waarbij een fout grote gevolgen kan hebben. Daar wil je heldere standaarden, controles en procedures. Vakmanschap betekent ook dat je begrijpt wanneer afwijken onverantwoord is.

Daarom vind ik de discussie "regels zijn fout" versus "regels zijn noodzakelijk" nogal kinderachtig. Natuurlijk zijn ze soms noodzakelijk. De volwassen vraag is waar standaardisatie kwaliteit beschermt en waar zij professioneel handelen begint te blokkeren.

Vrijheid zonder regels en regels zonder vrijheid

Dat brengt ons bij een groter spanningsveld binnen organisaties: de balans tussen vrijheid en beheersing. Zonder voldoende regels kan een organisatie ineffectief worden. Mensen weten niet waar zij aan toe zijn, verantwoordelijkheden zijn onduidelijk en iedereen bedenkt zijn eigen werkwijze. Maar met te veel regels ontstaat het tegenovergestelde probleem: mensen verliezen initiatief, verantwoordelijkheid en ondernemerschap.

Daarom heb ik het elders uitgebreider over de balans tussen vrijheid en regels. Gezonde organisaties hebben net genoeg bureaucratie om de zaak te laten functioneren en voldoende ruimte om mensen hun vak te laten uitoefenen. Copy-paste werkt daarbij overigens niet. Je kunt niet bij een andere organisatie kijken hoeveel regels zij hebben en dat aantal vervolgens bij jezelf invoeren.

Wat vraagt dit van leiderschap?

Leiders en managers hebben hier allebei een rol. Management zorgt voor noodzakelijke structuur, duidelijkheid, controle en voorspelbaarheid. Leiderschap bewaakt de bedoeling, stelt de vraag waarom iets bestaat en maakt ruimte voor verantwoordelijkheid en professionele afweging. Wanneer die twee goed samenwerken, krijg je geen regelvrije speeltuin maar ook geen organisatie waarin iedere medewerker een wandelende checklist is.

De leiding moet daarom steeds opnieuw vragen: helpt deze regel nog? Welk risico beheersen we ermee? Wat gebeurt er als we hem schrappen? Waar mogen mensen zelf beslissen en waar juist niet? En hebben onze medewerkers voldoende deskundigheid om met die ruimte om te gaan? Dat vind ik betere vragen dan automatisch kiezen voor nóg een protocol.

Protocollen en waarden

Er zit nog een laag onder. Veel problemen proberen we rationeel op te lossen terwijl ze eigenlijk op gevoelsniveau liggen. Er is te weinig vertrouwen en dus maken we een controleprocedure. Medewerkers voelen zich niet veilig en dus schrijven we een nieuwe gedragscode. Er is weinig verbinding en dus organiseren we een verplichte teamsessie. Soms kan dat helpen, maar vaak behandelen we daarmee een behoefte alsof het een procesprobleem is.

Waarden kunnen daar een andere rol spelen. Wanneer mensen werkelijk begrijpen wat veiligheid, vertrouwen, verantwoordelijkheid of klantgerichtheid binnen de organisatie betekent, heb je soms minder regels nodig. Niet omdat alles vanzelf goed gaat, maar omdat mensen een gemeenschappelijk kompas hebben. Een norm of regel kan vervolgens helpen om die waarde praktisch te maken. De waarde veiligheid kan bijvoorbeeld betekenen dat op de bouwplaats iedereen een helm draagt. De helm is dan niet het doel. Veiligheid is het doel.

Wanneer moet je juist schrappen?

Een goede vraag is: welke regel zouden we vandaag niet meer invoeren als hij nog niet bestond? Daar komen vaak interessante antwoorden op. Sommige regels hebben ooit een duidelijke functie gehad maar passen niet meer bij de huidige organisatie. Andere zijn ontstaan uit één incident en leven tien jaar later nog steeds voort.

Schrappen vraagt overigens moed. Toevoegen voelt veilig. Als er iets misgaat nadat jij een regel hebt geschrapt, kan iemand zeggen: zie je wel. Daarom blijven organisaties regels gemakkelijk opstapelen. Maar als niemand ooit durft op te ruimen, weet je zeker dat het regelboek ieder jaar dikker wordt.

Word je daar blij van?

Dus: protocollen, procedures, regels en afspraken, word je daar blij van? Soms wel. Ik word er bijvoorbeeld best blij van wanneer een vliegtuigmonteur nauwkeurig volgens veiligheidsvoorschriften werkt voordat ik in dat vliegtuig stap. Ik word minder enthousiast wanneer een medewerker mij uitlegt dat hij mijn probleem uitstekend begrijpt maar helaas niets kan doen omdat vakje 17B in het systeem dat niet toestaat.

Het kookboek is belangrijk. Misschien bepaalt het wel de helft van het resultaat. De andere helft ontstaat uit vakmanschap, vertrouwen, professionele ruimte, werkplezier en mensen die zelf nog nadenken. Stop die factoren vooral niet in een protocol. Gebruik regels waar regels helpen. Gebruik mensen waar mensen nodig zijn. Dan wordt het misschien zelfs nog leuk werken ook.

Veelgestelde vragen over protocollen, procedures en regels

De echte discussie gaat niet over wel of geen regels. Interessanter is waar standaardisatie nodig is, waar professionele ruimte moet beginnen en wie verantwoordelijk is wanneer die twee met elkaar botsen.

Wat is het verschil tussen een protocol en een procedure?

In de praktijk worden de begrippen vaak door elkaar gebruikt. Een procedure beschrijft meestal welke stappen in een proces worden gevolgd. Een protocol bevat vaker concrete voorschriften over hoe in een bepaalde situatie gehandeld moet worden. Voor dit artikel is vooral van belang dat beide bedoeld zijn om handelen zorgvuldiger en voorspelbaarder te maken.

Mag een medewerker van een protocol afwijken?

Dat hangt volledig af van het onderwerp, de organisatie en de afgesproken ruimte. Bij veiligheids- of wettelijke voorschriften kan afwijken onmogelijk of onverantwoord zijn. In andere situaties kan professionele afweging juist noodzakelijk zijn. Maak daarom duidelijk welke regels hard zijn en waar gemotiveerd afgeweken mag worden.

Hoe weet je of er te veel regels zijn?

Een belangrijke aanwijzing is dat medewerkers meer bezig zijn met aantonen dat zij de procedure correct hebben gevolgd dan met het oplossen van het werkelijke vraagstuk. Ook regels waarvan niemand nog goed kan uitleggen waarom ze bestaan verdienen opnieuw aandacht.

Kan meer professionele ruimte leiden tot willekeur?

Ja, wanneer er geen duidelijke kaders of voldoende vakmanschap zijn. Professionele ruimte betekent daarom niet dat iedereen zomaar doet wat hem goed lijkt. De bedoeling, grenzen en verantwoordelijkheden moeten helder zijn en medewerkers moeten hun keuzes kunnen uitleggen.

Hoe voorkom je dat na ieder incident een nieuwe regel ontstaat?

Onderzoek eerst waardoor het incident ontstond. Was de regel onduidelijk, ontbrak kennis, werkte het proces niet of maakte iemand gewoon een fout? Pas daarna bepaal je of een nieuwe regel werkelijk de beste oplossing is. Niet ieder incident verdient zijn eigen procedure.