home / leiderschapsontwikkeling / verzuim inzetbaarheid / arbeidsmogelijkheden ziekte

Arbeidsmogelijkheden bij ziekte

Wat kan een medewerker nog wel doen wanneer hij ziek is? Dat is een vraag waar leidinggevenden in de dagelijkse praktijk regelmatig tegenaan lopen. Bij het thema verzuim en inzetbaarheid is het belangrijk om ziekte en arbeidsongeschiktheid niet automatisch aan elkaar gelijk te stellen. Een medewerker kan ziek zijn en toch mogelijkheden hebben om bepaalde werkzaamheden uit te voeren. De vraag is dus niet alleen wat iemand niet meer kan, maar vooral ook wat nog wel mogelijk is.

Ga niet discussiëren over de vraag of iemand echt ziek is

Er kan gemakkelijk een discussie ontstaan tussen leidinggevende en medewerker over wel of niet ziek zijn. Mijn advies is: blijf daar uit. Zodra jij probeert vast te stellen of iemand werkelijk ziek is, beland je op terrein waar je als leidinggevende niet thuishoort. De medische beoordeling hoort bij de bedrijfsarts.

Dat ontslaat je niet van jouw eigen verantwoordelijkheid. Je kunt prima vragen naar mogelijkheden voor het werk, naar verwachte inzetbaarheid en naar afspraken die nodig zijn. Het verschil is belangrijk: je onderzoekt niet de ziekte, maar de gevolgen voor het werk. Een discussie over de legitimiteit van een ziekmelding maakt de relatie vaak alleen maar moeilijker en helpt je weinig verder bij de vraag wat iemand nog kan doen. Bij twijfel of verschil van inzicht is het daarom beter om het gesprek over mogelijkheden zorgvuldig te voeren dan terecht te komen in een welles-nietesdiscussie over ziek zijn.

Van belastbaarheid naar concrete werkzaamheden

Weten dat iemand beperkingen heeft, is nog niet hetzelfde als weten welk werk hij kan uitvoeren. Uiteindelijk moeten mogelijkheden vertaald worden naar concrete werkzaamheden. Kan iemand zijn eigen taken gedeeltelijk uitvoeren? Zijn andere werkzaamheden mogelijk? Kan de belasting worden aangepast? Helpt een ander rooster, een andere werkplek of tijdelijk minder verantwoordelijkheid?

Bij ingewikkeldere situaties kan deskundige ondersteuning nodig zijn om belastbaarheid en werk goed op elkaar af te stemmen. Maar onderschat ook de kennis van medewerker en leidinggevende niet. De medewerker kent zichzelf en zijn situatie. De leidinggevende kent het werk. Juist het gesprek tussen die twee kan veel praktische mogelijkheden zichtbaar maken.

Vraag eens: wat kun je nog wel?

Daar zit voor mij een wezenlijk verschil in benadering. Je kunt vooral kijken naar beperkingen: wat lukt niet, wat mag niet en waar valt iemand uit? Je kunt ook onderzoeken welke mogelijkheden er nog zijn. Dat is geen ontkenning van ziekte. Het is een andere manier van kijken naar inzetbaarheid.

Vraag een medewerker daarom eens welke taken hij volgens hem nog wel kan uitvoeren. Welke werkzaamheden zouden haalbaar zijn? Wat zou aangepast moeten worden? Wat kan tijdelijk anders? Vervolgens kijk je samen of dat past bij het werk en bij de adviezen die voor de re-integratie gelden. Zo maak je van de medewerker geen passieve ontvanger van een plan dat anderen voor hem hebben bedacht.

Passend werk vraagt om afstemming

Als het eigen werk tijdelijk niet volledig mogelijk is, komt de vraag naar passend werk in beeld. Passend werk is niet simpelweg een verzameling klusjes die toevallig nog ergens liggen. Het moet aansluiten bij wat iemand op dat moment kan en bij wat redelijkerwijs van medewerker en organisatie kan worden verwacht.

Dat vraagt overleg. Wat is haalbaar? Wat helpt bij terugkeer? Waar liggen grenzen? En hoe voorkom je dat tijdelijk aangepast werk stilzwijgend een permanente situatie wordt zonder dat iemand daar bewust over heeft besloten? Goede afspraken geven duidelijkheid aan beide kanten.

Geef de medewerker een actieve rol

Ook verder in het re-integratieproces vind ik het verstandig om de medewerker nadrukkelijk zelf te laten meedenken. Laat hem voorstellen doen. Welke werkzaamheden ziet hij? Wat denkt hij nodig te hebben om verder te komen? Welke stappen kan hij zelf zetten? Als leidinggevende hoef je niet voor iedere vraag het antwoord aan te dragen.

Dat sluit aan bij een bredere leiderschapsvraag: hoeveel verantwoordelijkheid neem jij over en hoeveel laat je bij de ander? Bij het bevorderen van zelfstandigheid gaat het precies daarover. Ondersteunen betekent niet dat je alles overneemt. Een medewerker die betrokken is bij zijn eigen re-integratie krijgt ook een actievere positie in het proces.

Ontpamperen betekent niet: zoek het zelf maar uit

Wij hebben daar weleens een woord voor gebruikt: ontpamperen. Dat woord kan stevig klinken, maar ik bedoel er niet mee dat je een zieke medewerker aan zijn lot overlaat. Integendeel. Je blijft betrokken, je blijft afspraken maken en je houdt als leidinggevende zicht op het proces. Alleen neem je niet automatisch alle verantwoordelijkheid van de medewerker over.

Laat een medewerker bijvoorbeeld zelf nadenken over een voorstel voor werkzaamheden of over een volgende stap in de re-integratie. Bespreek dat voorstel samen. Is het niet bruikbaar, dan stuur je bij. Is het onvoldoende, dan vraag je om aanvulling. Zo blijft de medewerker actief en blijft de leidinggevende verantwoordelijk voor goede afstemming. Dat is iets anders dan pamperen en ook iets anders dan iemand het bos insturen.

Regie houden zonder alles over te nemen

Daar zit misschien wel de belangrijkste leiderschapsopgave. Regie houden betekent niet dat jij alles moet bedenken, organiseren en oplossen. Het betekent dat je zorgt dat er duidelijkheid is over rollen, afspraken, vervolgstappen en verantwoordelijkheden. Je bewaakt het proces zonder de medewerker afhankelijk te maken van jouw oplossingen.

Juist bij ziekte kan de neiging ontstaan om iemand te ontzien. Dat kan heel menselijk zijn. Maar voortdurend alles uit handen nemen kan ook de eigen regie kleiner maken. Goed leidinggeven vraagt dus een balans tussen aandacht en verantwoordelijkheid, tussen ondersteunen en activeren en tussen ruimte geven en duidelijke afspraken maken.

Waar let je als leidinggevende op?

De praktische vraag blijft uiteindelijk: hoe voer je dit goed uit? Een leidinggevende hoeft geen arts of arbeidsdeskundige te worden. Je moet wel leren om het goede gesprek te voeren en arbeidsmogelijkheden serieus te onderzoeken.

• Ga niet zelf bepalen of een medewerker medisch gezien ziek is.
• Bespreek wat de gevolgen voor het werk zijn.
• Vraag welke werkzaamheden volgens de medewerker nog mogelijk zijn.
• Onderzoek of eigen werk kan worden aangepast.
• Kijk zo nodig naar ander passend werk.
• Gebruik deskundige ondersteuning wanneer de situatie daarom vraagt.
• Maak concrete afspraken over werkzaamheden en vervolgstappen.
• Geef de medewerker een actieve rol in zijn eigen re-integratie.
• Blijf als leidinggevende de voortgang en afspraken bewaken.

Daarmee verschuift de aandacht van alleen ziekte naar inzetbaarheid. Niet: "je bent ziek, dus je kunt niets", maar ook niet: "je bent ziek, dus je moet gewoon aan het werk". De professionele vraag zit ertussenin: wat is op dit moment verantwoord en mogelijk?

Veelgestelde vragen over arbeidsmogelijkheden bij ziekte

Voor leidinggevenden zit de moeilijkheid vaak niet in de ziekmelding zelf, maar in wat daarna praktisch mogelijk en verantwoord is. Deze vijf vragen helpen om rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te houden.

Kan een medewerker ziek zijn en toch werken?

Ja. Ziekte betekent niet automatisch dat iemand volledig arbeidsongeschikt is. Afhankelijk van de situatie kunnen bepaalde taken, aangepaste werkzaamheden of minder uren mogelijk zijn.

Wie bepaalt wat een zieke medewerker nog kan?

De leidinggevende stelt zelf geen medische beperkingen vast. De medische beoordeling ligt bij de bedrijfsarts. De praktische vertaling naar werkzaamheden vraagt vervolgens afstemming tussen medewerker en werkgever en soms ondersteuning van andere deskundigen.

Mag een leidinggevende vragen wat een medewerker mankeert?

Als leidinggevende moet je terughoudend zijn met medische informatie. Voor het werk is vooral relevant welke inzetbaarheid en afspraken mogelijk zijn. Het gesprek hoeft dus niet over diagnose of medische details te gaan om toch zinvol te zijn.

Welke rol heeft de medewerker zelf bij re-integratie?

Een actieve rol. Re-integratie is geen proces dat alleen door werkgever, leidinggevende of bedrijfsarts wordt uitgevoerd. De medewerker kan meedenken over mogelijkheden, voorstellen doen, afspraken nakomen en actief bijdragen aan terugkeer naar passend werk.

Wanneer schakel je een arbeidsdeskundige in?

Dat kan zinvol zijn wanneer het lastig is om de mogelijkheden van een medewerker te vertalen naar concreet en passend werk. Een arbeidsdeskundige kijkt naar de verhouding tussen belasting van het werk en belastbaarheid van de medewerker.